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科技向善,以正理企

發(fā)布日期:2020-03-30    來源:企業(yè)管理雜志  瀏覽次數(shù):4964
核心提示:取之有道,正當(dāng)進(jìn)取,以誠實(shí)創(chuàng)新打造的核心競(jìng)爭(zhēng)力作為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的自信基礎(chǔ)。

2019年年底,騰訊在成立21周年紀(jì)念日之際,發(fā)布了騰訊文化3.0版,展示了科技向善的全新使命愿景。騰訊認(rèn)真踐行的文化理念,無疑更具有可持續(xù)性。然而,能否開拓更大的市場(chǎng)不是看有無道德標(biāo)簽,而是看是否以正理企。

撥亂反正——“應(yīng)然實(shí)然

應(yīng)當(dāng)承認(rèn),科技向善作為科技發(fā)展的應(yīng)有之義,指的是一種應(yīng)然狀態(tài),并非實(shí)然。在不正當(dāng)利益的驅(qū)動(dòng)下,商業(yè)實(shí)踐中亂象環(huán)生才使得科技向善理念的提出成為必要。

應(yīng)然實(shí)然的努力轉(zhuǎn)變正是科技向善的撥亂反正。萬維網(wǎng)之父蒂姆·伯納斯·李最近呼吁的拯救互聯(lián)網(wǎng)計(jì)劃就是為了撥亂反正。

科技向善體現(xiàn)在從無到有的遞進(jìn)上,應(yīng)該是不善、次善、善、至善。在商業(yè)活動(dòng)中,我們不能指望一個(gè)需要盈利才能生存的公司成為慈善組織,也難要求商業(yè)組織從善升級(jí)為至善。

然而,不善容易遭至市場(chǎng)唾棄自不必說,如同次貸或者次級(jí)債、次級(jí)按揭,以次級(jí)信用為代表的次道德、次善同樣不足取。

由此可以看出,這些商業(yè)中的不善、次善其實(shí)都是,比如網(wǎng)絡(luò)假新聞泛濫、瘋狂侵犯?jìng)€(gè)人隱私以營利等,科技向善就是在撥亂反正。

戰(zhàn)國時(shí)的思想家荀子早已告訴我們,善為詩者不說,善為易者不占,善為禮者不相。行動(dòng)不夠的人,往往言過其實(shí);信用不足的人,才會(huì)夸夸其談。科技向善的撥亂反正就是不標(biāo)榜自詡,以正理企,堅(jiān)持誠實(shí)創(chuàng)新。

簡(jiǎn)單說來,以正理企之,就是取之有道的正當(dāng)進(jìn)取,以誠實(shí)創(chuàng)新打造的核心競(jìng)爭(zhēng)力作為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的自信基礎(chǔ)。依靠科技力量在競(jìng)爭(zhēng)中勝出是正當(dāng)?shù)?,這本身就是一條正道,也是對(duì)經(jīng)濟(jì)粗放發(fā)展中權(quán)錢交易、彎道超車、搭便車等各種潛規(guī)則的一種撥亂反正。

許多成功的企業(yè)一直在恪守正道,這足以構(gòu)成中國式企業(yè)管理的主旋律。在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型中,企業(yè)不僅要杜絕對(duì)自然、社會(huì)環(huán)境的破壞,還要承擔(dān)相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任,而在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中企業(yè)更要以正理企,才能保持應(yīng)有的定力。

管理的質(zhì)樸性——踐行文化升級(jí)

 科技向善不是針對(duì)科技本身,而是通過科技力量的獲取與使用方向的選擇所呈現(xiàn),即指向在企業(yè)內(nèi)部對(duì)不正當(dāng)操作進(jìn)行撥亂反正、抑惡揚(yáng)善的一系列管理活動(dòng)。正如孫子所說:厚而不能使,愛而不能令,亂而不能治,譬若驕子,不可用也。但這并不意味著要對(duì)下屬疾言厲色,而是不能過分溺愛、放任不管,以正理企必不可少。

古希臘思想家色諾芬的《經(jīng)濟(jì)論》指出:經(jīng)濟(jì)學(xué)研究的是善良的主人如何管理好自己財(cái)產(chǎn)的問題。管理者理應(yīng)像善良的主人那樣打理好他人委托給自己的財(cái)產(chǎn)。這反映出管理中的質(zhì)樸性,正如荀子以管仲為例:管仲之為人,力功不力義,力知不力仁,野人也。作為春秋時(shí)期第一名相,管仲擁有圣人之師的美譽(yù),荀子卻說他是野人,指的就是仁義道德方面的質(zhì)樸性。

在現(xiàn)代企業(yè)中,隨著利益主體的多元化,管理的善良假設(shè)不僅是針對(duì)企業(yè)主——股東,還應(yīng)當(dāng)包括合作者和員工,理應(yīng)以人為本,打理好所有利益相關(guān)者的財(cái)產(chǎn)。

當(dāng)初,騰訊內(nèi)部提出科技向善理念時(shí)也存疑慮:要講價(jià)值觀就不能只討論利潤,兩者其實(shí)有沖突。解決類似沖突的辦法是將以正理企落實(shí)為正當(dāng)管理,即在平衡各種矛盾中保持初心,積極進(jìn)取而不是空談道德。

扎克伯格在提及新型治理形式的時(shí)候曾指出,“Facebook這樣的平臺(tái)必須權(quán)衡我們所有人都珍視的社會(huì)價(jià)值觀,無論是在言論自由和安全之間,還是隱私與執(zhí)法之間、打造開放系統(tǒng)和鎖定數(shù)據(jù)訪問之間等。以網(wǎng)絡(luò)社區(qū)感覺公平合理的方式來做決定非常重要,而私人公司不應(yīng)做出太多涉及基本民主價(jià)值觀的重要決定。這不僅體現(xiàn)出科技企業(yè)的自省精神,也表明善都應(yīng)是具體的,避開抽象善的盈利才是正當(dāng)?shù)摹?span>

陳春花教授認(rèn)為,騰訊的文化升級(jí)并非文化變革或者文化轉(zhuǎn)型。與其說升級(jí)是用更高的標(biāo)準(zhǔn)要求自己,不如說確保企業(yè)價(jià)值理念的落地。不可否認(rèn)的是,騰訊內(nèi)部上下層對(duì)某些問題仍然存在認(rèn)知偏差,比如,很多年輕人認(rèn)為自己得不到重要領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注并且也無法獲得更多機(jī)會(huì),但從高管的角度看,卻恰恰相反。

這反映出利益取向的多元化,不同的利益主體堅(jiān)持自己的利益訴求并非不善,理應(yīng)予以包容,但不能把包容當(dāng)作縱容,更不能藏污納垢。

騰訊在內(nèi)部反腐中的果斷舉措正是文化升級(jí)的有力踐行。一個(gè)公司只要確實(shí)是在以正理企,那才具有十足堅(jiān)實(shí)的理想主義底氣。

保持爭(zhēng)于市的鋒芒——探索正道

以正理企固然應(yīng)當(dāng)有道義的光芒,但更應(yīng)當(dāng)保持足以開拓高端市場(chǎng)的鋒芒。這是因?yàn)橐哉砥笾?span>“還存在著一種謀正的使命,即探索某種領(lǐng)域的正道,從而對(duì)相應(yīng)規(guī)則的制定和驗(yàn)證享有一定的話語權(quán)。

對(duì)某種領(lǐng)域正道即規(guī)律的探索,在道德上是中性的,關(guān)鍵在于掌握該領(lǐng)域的核心技術(shù),否則,空喊道德不過是弱者的表現(xiàn),不要奢望在空喊道德中對(duì)手會(huì)作出任何讓步。 

管理的價(jià)值在于效率與效果,并非只講道德要求。以正理企同樣如此,只不過其效率與效果并非關(guān)乎一時(shí)的狹隘利益,更不是企業(yè)內(nèi)部人員的借機(jī)營私,而是決不放棄持續(xù)開拓創(chuàng)新的鋒芒。

騰訊內(nèi)部人員曾提出一個(gè)疑問:面對(duì)一個(gè)無害也無明顯向善的巨大商業(yè)機(jī)會(huì),選還是不選呢?按照科技向善的邏輯就不應(yīng)選,但你不選,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就會(huì)選。不選,與其說是承付道德成本,不如說是為道德苛求所累,同時(shí)還會(huì)泯滅自己的鋒芒,遏制創(chuàng)新。

科技向善涉及一個(gè)企業(yè)變成什么樣子的追求與愿景,然而企業(yè)究竟變成什么樣子要考慮兩個(gè)維度:

一個(gè)是公司業(yè)務(wù)類型的定位,比如騰訊是一家技術(shù)公司,而不是游戲公司、金融公司或社交公司等等,這與道德無關(guān)。

另一個(gè)維度是公司品味,這才與一個(gè)公司受到社會(huì)的尊敬程度密切相關(guān)。毋庸置疑,科技創(chuàng)新中的鋒芒畢露,加之人們對(duì)新鮮事物的有限認(rèn)知,難免使企業(yè)一開始備受質(zhì)疑,甚至存在著木秀于林風(fēng)必摧之的風(fēng)險(xiǎn)。

當(dāng)然,在面對(duì)爭(zhēng)議時(shí),既不能妥協(xié)也不能失去鋒芒。例如,蘋果公司在應(yīng)對(duì)佛羅里達(dá)槍擊案兇手使用iPhone解鎖一事發(fā)布的聲明中表示:我們一直認(rèn)為,沒有什么后門是專門為好人開的。”“那些威脅我們國家安全和客戶數(shù)據(jù)安全的人也可能利用后門。

的確,若將此案簡(jiǎn)單地歸咎于蘋果公司,其理由顯然不夠充分。在東方文化背景中,只要一個(gè)公司是在以正理企,就不應(yīng)當(dāng)受到類似的責(zé)難。換句話說,保持以正理企爭(zhēng)于市的鋒芒,也是企業(yè)的一種自我保護(hù)。



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