企業(yè)要想獲得較好的績效,就必須在企業(yè)戰(zhàn)略、組織設(shè)計(jì)和運(yùn)行環(huán)境這三個(gè)要素之間建立并保持良好的匹配。
企業(yè)戰(zhàn)略
首先,戰(zhàn)略需要一個(gè)目標(biāo)。有了這個(gè)目標(biāo),企業(yè)可以對自身進(jìn)行評估,對成功與否進(jìn)行評判。目標(biāo)可能是利潤或股東價(jià)值最大化,也可能更為復(fù)雜,涉及不同要素或利益相關(guān)者的利益。即便把股東價(jià)值作為最終目標(biāo),戰(zhàn)略目標(biāo)的表述也應(yīng)該使用更為具體且更激勵(lì)人心的操作性術(shù)語。例如,在20世紀(jì)70年代和80年代,日本的重型機(jī)械設(shè)備制造商小松公司( Komatsu)就提出了“打敗卡特彼勒!”的目標(biāo)。
戰(zhàn)略的第二個(gè)要素是對范圍的描述:詳細(xì)說明企業(yè)要進(jìn)入什么行業(yè)、提供什么產(chǎn)品和服務(wù)、從事哪些活動(dòng)、在什么地方展開這些活動(dòng)以及會(huì)使用什么技術(shù)。顯而易見,選擇做什么、怎么做、在哪里做以及什么人做這些是和戰(zhàn)略直接相關(guān)的重要方面。不那么顯而易見的是,戰(zhàn)略的范圍也決定了哪些機(jī)遇是企業(yè)不會(huì)追求的。這非常重要:戰(zhàn)略是一種約束機(jī)制,能夠幫助企業(yè)從大量機(jī)遇中識(shí)別出哪些是企業(yè)應(yīng)該追求的,哪些是應(yīng)該放手的。它還有助于組織成員無須過多的討論和爭辯就能做出決策,由此促進(jìn)協(xié)調(diào)。此外,由于提供了清晰的目標(biāo)和選擇的邊界,它還能夠發(fā)揮良好的激勵(lì)作用。
戰(zhàn)略的第三個(gè)要素是描述企業(yè)競爭優(yōu)勢的性質(zhì),說明企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)如何能夠促使其他人與其達(dá)成交易,從而實(shí)現(xiàn)自身的目標(biāo)。企業(yè)如何吸引一個(gè)有利可圖的市場?應(yīng)該如何創(chuàng)造價(jià)值?如何創(chuàng)造顧客的支付意愿,還要能覆蓋為他們提供服務(wù)產(chǎn)生的成本?還是以較低的成本提供同樣的產(chǎn)品?還是以更低的成本提供不那么誘人的產(chǎn)品呢?
戰(zhàn)略的最后一個(gè)要素是闡明為什么能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)所宣稱的競爭優(yōu)勢。為什么企業(yè)宣傳自己將創(chuàng)造不同凡響的價(jià)值?它的做法可持續(xù)嗎?企業(yè)如何才能使價(jià)格超過成本?有什么可以阻止現(xiàn)有和潛在的競爭對手侵蝕其利潤,挖走其客戶?用什么保證供應(yīng)商或者顧客不會(huì)占有所有的價(jià)值?在正式的戰(zhàn)略陳述中,這一部分內(nèi)容常常被忽略,但是這一邏輯的清晰表達(dá)及其有效性至關(guān)重要。通常,一個(gè)有效的邏輯應(yīng)該包括一個(gè)相互關(guān)聯(lián)的體系,這個(gè)體系將企業(yè)所占據(jù)的特殊地位、對顧客選擇所享有的獨(dú)特能力聯(lián)系起來,然后通過價(jià)格、成本、交易量支持公司維持并強(qiáng)化其地位和競爭能力。
在多業(yè)務(wù)企業(yè)中,戰(zhàn)略還涉及另一個(gè)層面:集團(tuán)戰(zhàn)略。集團(tuán)戰(zhàn)略要確認(rèn)企業(yè)將涉足哪些行業(yè),以及背后的邏輯是什么,與單一的業(yè)務(wù)相比,這樣做為什么能夠創(chuàng)造額外的價(jià)值。因此,它本質(zhì)上是一個(gè)選擇組合,里面包括了公司總部應(yīng)承擔(dān)何種作用的理論。
戰(zhàn)略中隱含了為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略所需要采取的一系列行動(dòng)。在一家典型的企業(yè)中,通常包括為了滿足顧客需求必須采取的“價(jià)值鏈”活動(dòng),例如產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā)、獲取資源、制造、分銷、銷售和售后服務(wù)等,以及人力資源管理、管理信息系統(tǒng)和財(cái)務(wù)等“支持性”活動(dòng)。
組織設(shè)計(jì)
組織則是這些活動(dòng)得以進(jìn)行、戰(zhàn)略得以執(zhí)行的手段。任何一家企業(yè)的組織都是多層面的,組織變量的范疇大得驚人。因此,稍做分類整理可能會(huì)有所幫助。一種分類法把組織視為人與一系列組織特征的集合,這些組織特征可以進(jìn)一步劃分為結(jié)構(gòu)、慣例和文化。
首先是作為組織組成部分的人員集合。他們擁有什么才能和技能、偏好、信仰、目標(biāo)?他們準(zhǔn)備為工作投入多少努力?他們這樣做的目的又是什么?他們能夠接受什么類型的風(fēng)險(xiǎn)?又看重什么類型的回報(bào)?他們和企業(yè)有什么關(guān)系?是所有者、雇員還是承包商?
結(jié)構(gòu)特征包括組織圖上的一切:企業(yè)的垂直邊界和水平邊界;如何將任務(wù)整合成工作,將工作整合成部門、經(jīng)營單元、事業(yè)部門;上下級和權(quán)力關(guān)系等等。結(jié)構(gòu)特征還包括企業(yè)的融資、所有權(quán)、治理結(jié)構(gòu)等方面。這些都是相對“硬”的特征,通常伴有明確的契約因素。不過,結(jié)構(gòu)也包含了把組織內(nèi)外所有的人聯(lián)系在一起的人際網(wǎng)絡(luò)。事實(shí)上,人際網(wǎng)絡(luò)和正式的組織結(jié)構(gòu)一樣重要,有時(shí)甚至更為關(guān)鍵。
慣例則包括所有的管理過程、政策和程序,包括正式的和非正式的這些慣例塑造了信息收集和傳遞、決策制定、資源分配、績效監(jiān)測以及活動(dòng)控制和獎(jiǎng)勵(lì)的方式。在這里,企業(yè)中決策權(quán)的分配——由什么層級的什么人進(jìn)行什么決策,需要什么監(jiān)督或?qū)徍艘灰皇莻€(gè)關(guān)鍵的要素。這些過程也包括工作的慣例以及改變慣例的機(jī)制。所有這些特征既包括顯性的契約要素,也包括差不多一樣正式的“隱性契約”,即大家對事情應(yīng)該如何進(jìn)行的共識(shí)。
文化則是更“軟”的組成部分,但絕非不重要。它包括企業(yè)成員所共享的基本價(jià)值觀,以及共享的信念:企業(yè)為什么會(huì)存在?他們應(yīng)該同心協(xié)力做哪些事情?應(yīng)該單獨(dú)完成哪些工作?企業(yè)的目的是什么?文化還包括企業(yè)中所使用的特殊語言,正是語言塑造了人們的思想和行動(dòng)。文化還涉及企業(yè)成員的思維方式和心智模式,它們決定了人們?nèi)绾慰创约?,如何看待企業(yè),如何解釋發(fā)生的各種事件。更重要的是,文化包括了在企業(yè)中起支配作用的行為規(guī)范,后者指導(dǎo)人們?nèi)绾闻c企業(yè)中的其他人及外部相關(guān)者打交道。文化定義了情境,在既定的文化情境下人們之間的關(guān)系得以發(fā)展、維系;文化為指導(dǎo)并塑造決策的隱性契約奠定了基礎(chǔ)。文化發(fā)揮著社會(huì)激勵(lì)和控制系統(tǒng)的作用。
運(yùn)行環(huán)境
除了戰(zhàn)略和組織,決定企業(yè)績效的第三個(gè)因素是企業(yè)所處的環(huán)境。環(huán)境包括競爭對手及對手的戰(zhàn)略、組織設(shè)計(jì),其他相關(guān)市場和企業(yè)的現(xiàn)狀(如資源、零部件供應(yīng)商、替代產(chǎn)品),顧客,還有技術(shù)、法律與管制環(huán)境,各種政治、社會(huì)和人口特征等。