盡管企業(yè)高管多年來一直在考慮數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但在過去12個月里，數(shù)字轉(zhuǎn)型的速度大幅加快。現(xiàn)在人們普遍認為，數(shù)字創(chuàng)新是生存所必需的。
但成功遠不能保證。過去的數(shù)據(jù)顯示，大多數(shù)企業(yè)都很難讓這些舉措取得成功：珠峰集團（Everest Group）2019年的一項調(diào)查報告顯示，78%的企業(yè)未能實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的業(yè)務(wù)目標(biāo)。
一些最常見的挑戰(zhàn)包括整個組織缺乏認同感、溝通不暢以及長期創(chuàng)新路線圖存在缺陷。最近，企業(yè)一直受到試點項目、有限推廣和其他增長障礙等有缺陷戰(zhàn)略的困擾。
是時候進行一次現(xiàn)實檢查了。讓我們看看一些最佳實踐，它們可以幫助您的組織最大限度地發(fā)揮數(shù)字化轉(zhuǎn)型的潛力。
1.走出筒倉
企業(yè)常常將其轉(zhuǎn)型項目視為概念證明，在筒倉中部署使能技術(shù)，而沒有考慮它們將需要如何與其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行交互和集成。出于本能，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在實施新的解決方案時會犯下謹慎的錯誤，試圖最大限度地控制結(jié)果。
然而，這種各自為政的做法已成定局：如果沒有一個全面、高層次的戰(zhàn)略來闡明新技術(shù)將如何影響整個企業(yè)，高管們從一開始就限制了成功的潛力。
領(lǐng)導(dǎo)提示：在啟動一個新項目之前，召集每個部門或單位的關(guān)鍵利益相關(guān)者開會。使用此對話可以識別以前未看到的挑戰(zhàn)，并在整個組織中形成認同。
2.抵制試點的誘惑
一些IT領(lǐng)導(dǎo)者通過使用比筒倉式部署更保守的策略來對沖他們的賭注，在試點項目中實施新技術(shù)，以避免投資于全面、承諾性的推廣所需的更大金額。他們可能認為這種技術(shù)是數(shù)字轉(zhuǎn)換路徑上的中間步驟，允許企業(yè)在提交更重要的部署之前停止和評估其進度。
與其追求漸進式的變革，不如勇敢自信地走向變革，避免被落在后面。
但是今天的前沿技術(shù)需要一個不妥協(xié)的、組織范圍內(nèi)的部署來產(chǎn)生全面的影響。與其追求漸進式的變革，不如勇敢自信地走向變革，避免被落在后面。
領(lǐng)導(dǎo)者提示：挑戰(zhàn)管理者，讓他們確定哪些技術(shù)能夠帶來超越自己團隊的變革性好處。邀請團隊領(lǐng)導(dǎo)向更廣泛的組織宣傳他們的發(fā)現(xiàn)。
3.接受變革管理
最常見的數(shù)字化轉(zhuǎn)型陷阱之一是未能獲得整個企業(yè)的認同，這是策劃戰(zhàn)略的高管與負責(zé)實施戰(zhàn)略的員工之間溝通不暢的常見癥狀。根據(jù)IFS的2020年報告《2020年及以后的數(shù)字轉(zhuǎn)型投資》，超過四分之一的全球公司承認，在規(guī)劃和執(zhí)行轉(zhuǎn)型項目時，人們往往被忽視。
創(chuàng)新總是會涉及到風(fēng)險因素，但具有前瞻性思維的企業(yè)可以通過采取積極主動的方法進行變革管理來提高成功率。關(guān)鍵是使用一個執(zhí)行發(fā)起人——一個關(guān)系良好的公司領(lǐng)導(dǎo)，他可以管理利益相關(guān)者并監(jiān)督計劃。執(zhí)行發(fā)起人的認可和清晰的愿景將培養(yǎng)積極性和認同感，而發(fā)起人與負責(zé)實施轉(zhuǎn)型的人的接觸將確保反饋被用于塑造倡議的長期增長。
領(lǐng)導(dǎo)小貼士：與高管發(fā)起人合作，建立一種反饋機制，使員工能夠輕松、無壓力地表達他們對新計劃的想法和擔(dān)憂。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型的下一階段
雖然過去18個月的情況不穩(wěn)定，但有一點是肯定的：企業(yè)的經(jīng)營方式已經(jīng)永遠改變了。這一前所未有的數(shù)字轉(zhuǎn)型加速，在規(guī)模上可能是千載難逢的大事，但它使我們走上了一條道路，只有使能技術(shù)的使用才會穩(wěn)步增加。
隨著實施新的和更廣泛的數(shù)字計劃的壓力增加，組織必須從過去的錯誤中吸取教訓(xùn)，仿效既定的最佳實踐，并果斷地采取行動，以確保他們有能力迎接轉(zhuǎn)型，充分發(fā)揮其潛力。