市場上的產(chǎn)品和服務(wù)數(shù)不勝數(shù)，各具特性和功用。這些產(chǎn)品和服務(wù)面向的市場和最終用途也成百上千，各不相同。
此外，顧客分類方法五花八門，向市場和顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)的渠道更是林林總總。
為了最大化利用企業(yè)資源，企業(yè)需要謹慎地衡量每一項產(chǎn)品。
01 產(chǎn)品診斷表與“沉睡的灰姑娘”
彼得·德魯克總結(jié)，不管有多少產(chǎn)品、市場和分銷渠道，其實都可以將它們歸為屈指可數(shù)的11類，除了極個別的情況，它們足以涵蓋所有類別。
這種分類大致決定了應(yīng)該如何對待一個產(chǎn)品、一個市場或者一個分銷渠道。
換句話說，根據(jù)這幾個類別，便能對企業(yè)及其所有的成果區(qū)域做一個初步的診斷。
1.今天的主要盈利產(chǎn)品
這類產(chǎn)品通常對凈收入有一定的貢獻，而且往往比重不小，其成本負擔比例應(yīng)該不超過它們對收入貢獻的比例。
它們的貢獻系數(shù)雖然不是最高的，但也差強人意。
如果企業(yè)在設(shè)計、定價、促銷、銷售方式和服務(wù)方面進行大幅整改或變革，那么這類產(chǎn)品還會有一定增長的空間。
但即使加以改進，其增長也不可能延續(xù)太久，它們的貢獻已經(jīng)見頂或者快見頂了。
投給今天的主要盈利產(chǎn)品的關(guān)鍵資源總是綽綽有余。
其實，這類產(chǎn)品所占用的關(guān)鍵資源比例本該低于它目前對收入和利潤的貢獻比例，但它們似乎總是動用過多的資源。
2.明天的主要盈利產(chǎn)品
明天的主要盈利產(chǎn)品既是可見的現(xiàn)實，又是一種應(yīng)許。
它已經(jīng)有了一個有利可圖的大市場，而且已被廣泛接受。即便不再對這類產(chǎn)品大動干戈，它在未來也會有巨大的增長。
它們的凈收入貢獻額和貢獻系數(shù)通常很高，實際上一般都高于它們本該達到的水平。
由于這種產(chǎn)品表現(xiàn)得如此之好，人們會以為它們不再需要支持了。
這是最糟糕的一種做法——餓死機會來喂飽問題。殊不知只要現(xiàn)在給明天的主要盈利產(chǎn)品多一點支持和資源，它就能成為帶來最大回報的產(chǎn)品。
這樣就為競爭者騰出了市場，它們侵入后，既不播種也不耕耘，卻可以大肆收獲豐收果實。
3.能產(chǎn)生效益的副產(chǎn)品
這類產(chǎn)品的市場十分小眾且獨具特色。不過，它們應(yīng)該發(fā)揮真正的效用，并在其市場中獨占鰲頭。
它們對凈收入的貢獻應(yīng)該高于對銷量的貢獻，在成本負擔中的占比應(yīng)該低很多，占用的資源也應(yīng)該是非常有限的。現(xiàn)實中它們大多都會是大批量產(chǎn)品的副產(chǎn)品。
4.開發(fā)中的產(chǎn)品
這種產(chǎn)品要么正處在開發(fā)過程中，要么仍處在引介階段，它尚待證明自己。但其巨大的潛能已是有目共睹，眾望所歸。
無論是在管理、技術(shù)上，還是在銷售和服務(wù)上，開發(fā)中的產(chǎn)品都值得公司傾力投入。分配給他們的人力應(yīng)略少一些，當然再少也必須比目前其營收可支撐的人數(shù)要多。
對于開發(fā)中的產(chǎn)品，真正要考慮的不是它們今天是什么或做什么，而是要保證它們不會變?yōu)樗挟a(chǎn)品類別中最糟糕的那一類——管理層自以為是地投入的產(chǎn)品。
5.淘汰品、
這些產(chǎn)品可能算不上是問題，也無須企業(yè)診斷或處理，它們會自生自滅。 而接下來討論的第二組產(chǎn)品類別則要棘手得多。
6.昔日的主要盈利產(chǎn)品
這類產(chǎn)品就像今天的主要盈利產(chǎn)品一樣，銷量往往很大，但已不再是利潤的主要貢獻者。
它們靠削價、大力度的廣告和銷售或者特殊服務(wù)，特別是針對小型和零散客戶的服務(wù)來保住市場。
換句話說，它們的總收入相對于銷量來說偏低，而為了保住它們在市場中的一席之地，需要處理的事務(wù)數(shù)量卻有增無減。
企業(yè)中的每個人都“眷戀”昔日的主要盈利產(chǎn)品，因為它是“造就這家公司的產(chǎn)品”。
但是昔日的主要盈利產(chǎn)品正在衰落，要不了多久它們就會被淘汰。
什么也阻止不了它們的衰落，試圖延緩它們的衰落只會得不償失。
7.有改進潛力的產(chǎn)品
一個產(chǎn)品必須滿足許多苛刻的條件才符合這個類別的標準，并且它必須具備以下特征：
量大；
較大的增長機會；
明顯的領(lǐng)先優(yōu)勢；
極有可能取得非凡成果（如果改進成功）。
但它也有一個重大缺陷：
該缺陷可以清晰界定；
該缺陷比較容易糾正；
該缺陷使產(chǎn)品的利潤或增長潛力難以發(fā)揮出全部效益。
如果能把服務(wù)內(nèi)置為產(chǎn)品的一部分，而不是作為“附加”部分和一項促銷誘因的話，那么這個產(chǎn)品就可以成為令人贊嘆的副產(chǎn)品，為公司帶來利潤。
8.多此一舉的專屬產(chǎn)品
最好將它稱作“不必要成為專屬產(chǎn)品的產(chǎn)品”。這里所說的“不必要”指的是有多個“專屬產(chǎn)品”，與其這樣，倒不如只用一個主打產(chǎn)品帶來足夠銷量以產(chǎn)生經(jīng)濟成果。
多此一舉的專屬產(chǎn)品有一個普遍特征——對每一位顧客或每一個市場需求，都有五六種不同的產(chǎn)品可以滿足它們。
9.不劃算的特色產(chǎn)品
不劃算的特色產(chǎn)品是不能在市場上真正發(fā)揮經(jīng)濟效用的，它的差異化沒有意義，因為顧客并不愿意為此付錢。
發(fā)現(xiàn)不劃算的特色產(chǎn)品其實不難。由于顧客不肯為它花錢，它的盈利表現(xiàn)就不佳。
而且由于它也不是顧客真正想要的東西，投訴和服務(wù)需求就會很多。
10. 管理層自以為是地投入的產(chǎn)品
這是應(yīng)該成功卻未能成功的產(chǎn)品。
但是因為管理層對這個產(chǎn)品深以為榮并且傾盡全力，以至于他們不愿面對現(xiàn)實。
管理層確信產(chǎn)品明天就會成功，可是明天永遠不會到來。
而產(chǎn)品越是遲遲不能達到預期的成功，管理層就越是醉心于此不能自拔，投進去的關(guān)鍵資源也就越來越多。
管理層的自以為是通常還體現(xiàn)在下面這一類，也就是最后一類產(chǎn)品中。
11.灰姑娘產(chǎn)品
這些產(chǎn)品一旦遇到機會，就能脫穎而出。
但是，它們卻與靠自己的表現(xiàn)本應(yīng)獲得的支持和關(guān)鍵資源無緣。
20世紀50年代初，晶體管的開發(fā)者都是些美國公司，它們在當時的電子管領(lǐng)域都是利潤可觀的大企業(yè)，尤其是那些為收音機和電視機提供替換配件的公司更是如此。
新出現(xiàn)的晶體管具有與電子管同樣的功能，但成本只是電子管的一個零頭，而且重量極輕，且不耗電，也不占空間。如此看來，它肯定會對電子管產(chǎn)生威脅。
于是，我們便很容易理解為什么美國大公司的人覺得晶體管業(yè)務(wù)“還不到火候”，不能廣泛應(yīng)用。
然而，當時的這一狀況對日本人來說毫無風險，他們認識到晶體管具有成本低、重量輕、能耗少、占用空間小的特點，這樣才可能生產(chǎn)出真正便攜式小收音機。
于是，日本人就拿走了美國的晶體管，并在此基礎(chǔ)上在美國市場做大了他們的收音機業(yè)務(wù)。
如果一個產(chǎn)品沒有援助卻表現(xiàn)得超出期待，那它可能就是灰姑娘。
此時如果多給它一些關(guān)鍵資源，特別是分配給它一些優(yōu)質(zhì)資源，那么它的盈利潛力就能顯現(xiàn)出來，至少它顯示出的潛力會令所有人刮目相看。
02 產(chǎn)品是否追加投入，從增量分析開始
不同產(chǎn)品的壽命是如此不同，不可能一言以蔽之。
有些產(chǎn)品的壽命只能持續(xù)幾個月或幾年。而有些產(chǎn)品，比如阿司匹林從出現(xiàn)一直到今天，雖然它所處的行業(yè)以瞬息萬變和創(chuàng)新率極高著稱，70年來它卻少有變化，而且?guī)缀鯖]有衰落和被厭棄的跡象。
然而，沒有哪個產(chǎn)品會長生不老。它們生命周期的形態(tài)總是相同的。
在嬰兒期，產(chǎn)品要求你投入大量資源，卻不會產(chǎn)生絲毫回報。這時的它實際上還稱不上“產(chǎn)品”，只是一個“培養(yǎng)品”。
當它進入青春期時，每增加一美元的投入，就會給你帶來若干美元的利潤。
當產(chǎn)品步入成熟期并成為今天的主要盈利產(chǎn)品時，追加投入獲得的增量收益則會大幅減少；在獲取增量的成本達到或超過可以獲得的額外收入時，產(chǎn)品就變成了昔日的主要盈利產(chǎn)品。
然而，管理層自以為是地投入的產(chǎn)品卻直接從青春早期跨入早衰的暮年，開始走下坡路，即企業(yè)追加的投入超過它們給予企業(yè)的回報。
其實，企業(yè)在每增加一個單位的投入所獲得的產(chǎn)出開始下降之前，就應(yīng)該停止追加投入了。
從生命周期上看，產(chǎn)品就是從這個點開始轉(zhuǎn)變?yōu)榻裉斓闹饕a(chǎn)品的。
這是最佳點，相當于汽車最佳的行駛速度或飛機最佳的飛行速度——保持這個速度，我們可以從燃料中獲得最大的效率，從資源中獲得最多的成果。
增量獲益成本的概念不僅適用于獨立的產(chǎn)品、服務(wù)、市場或客戶。對于某個企業(yè)或行業(yè)來說，增量獲益成本的急劇上升通常不只是第一個危險信號，也是最重要的危險信號。
比如在美國的雜志業(yè)曾經(jīng)出現(xiàn)過一個事件：
在20世紀50年代初，美國雜志獲取新增訂戶的成本急劇上升。但為了進一步提高發(fā)行量，許多雜志支出的費用一時間開始超過新增訂閱費所帶來的回報。
很多人認為面向大眾發(fā)行的雜志似乎能帶來更多收入和生意。
然而，這一危機在幾年之內(nèi)就令許多雜志紛紛關(guān)門，而且我們已經(jīng)看到它還在席卷更多的雜志。
大眾雜志因為無法扭轉(zhuǎn)增量發(fā)行帶來的成本激增趨勢，被迫陷入困境。
03 結(jié)語
每天管理者的桌子上都堆滿了問題，它們都在呼喚管理者的關(guān)注，卻少有人告訴管理者哪些是要事。
對產(chǎn)品的理智分析，可以保證企業(yè)資源的有效利用，幫助企業(yè)聚焦機會，認識企業(yè)的潛力，為管理者做決策提供指導。