很多人糾結如何使人力資源分析工作產生影響，因為他們著手開展人力資源分析項目的方式可能并不會導致成功。對人力資源分析從業(yè)者來說，最明智的做法是構建一套方法論，把人力資源分析工作結構化。
一、為什么要開展人力資源分析？
如果你了解為何要開展人力資源分析項目，你將很難發(fā)現它給經營帶來的價值。在進行人力資源分析時人們通常習慣于從數據開始，但是以終為始卻是一個更好的途徑。換句話說，首先定義好你試圖改變什么，以及為什么要做出改變。要做好一個分析項目需要花費時間和精力，這意味著你需要成為系統思考并且要考慮從人力資源流程到商業(yè)問題的所有環(huán)節(jié)。對每一個項目來說，都應該有需要解決的商業(yè)問題。
二、我們提出的方法論可以歸結為八個步驟：
01
提出商業(yè)問題
提出商業(yè)問題是澄清業(yè)務難題的另一種方式，必須首先考慮這一步，以免弄錯分析對象，此步驟也可以增加項目成功的機會。只有清楚地提出問題以界定，才可以保證該分析項目是組織真正需要的。如果不澄清問題，項目很難得到資金支持。正確地提出商業(yè)問題還可以為后續(xù)的分析提供明確的方法，有效界定包括如下幾個方面的商業(yè)問題。
阿斯利康公司人力資源分析負責人克里斯蒂安·科爾馬克認為，熟知業(yè)務是提出問題的基礎，他說:“只有花時間和高管在一起，才能了解業(yè)務是如何運作的。當業(yè)務部門提出要求時，你可以理解其背景并能給出一個高質量的答案，我感到幸運的是，從不缺少業(yè)務問題?！?span>
1、用恰當的咨詢技巧。傾聽、提問能幫助我們發(fā)現問題的核心。在人力資源分析工作中，我們必須充分考慮一系列問題如內部業(yè)務動態(tài)外部市場力量、財務影響以及與組織價值的聯系等等。對這些領域進行調研并運用有效的提問技巧，可以保證正確理解和定義業(yè)務問題。
2、歸納商業(yè)問題并與項目擔保人進行討論。要確保就分析項目中要解決的商業(yè)問題達成一致，可以將這些問題寫下來并爭取項目擔保人簽字同意，接下來就可以正式開展項目了。
3、此步驟可以簡單也可以復雜，簡單的方式可以通過一次談話完成，復雜的方式可以和不同利益相關者的多方對話，以保證澄清問題。你也許需要大量的資源來開展項目，如資金、人員和時間，所以就即將研究的問題進行澄清是很重要的。雖然速度很重要，但要成功實施項目，最好不要太急于做事，因為完成質量才是最重要的。
02
形成假設
提出并澄清假設對“驗證”商業(yè)問題產生的原因很重要，假設可以被用來指導數據收集和具體的分析實踐，使之和商業(yè)問題相關聯。事先形成假設有助于從數據的顯性關系而不是真實的、隱藏的關系得出結論。恰當的假設同樣會使工作變得更簡單，讓我們可以為項目選擇最適當的分析方法。
下列步驟是形成好假設的關鍵：
1、假設應該是一個陳述句而不是一個問題。
假設是可靠的、可以被檢驗的解釋或者預測。假設陳述類似于：如果我們這樣做，結果會怎樣。例如，如果公司中員工離職率高于期望值，假設可能會被表達為：如果我們增加薪酬，離職率將會下降。
2、用相關研究文獻形成假設。
與人相關的問題已經研究了很多年，也積累了大量關于不同問題之間因果關系的知識。你在設計假設時，要利用該領域關鍵學術期刊中最新的科學思想。谷歌學術是進行學術文獻回顧的一個很好的起點。
3、與項目擔保人討論假設。
把你的假設告訴項目擔保人，以保證假設能準確反映項目擔保人希望被解釋的問題。
4、確保澄清問題。
好的假設陳述都是用清楚、簡單的語言加以描述的。通過閱讀假設陳述語句，應該可以明確了解每一個可能的分析結果是否會支持該假設。
5、確保假設是可以被檢驗的。
科學方法試圖證明假設，因為簡單地駁斥一個假設會將注意力轉移到另一個不同的思維。當其假設未被拒絕時，分析者通常會繼續(xù)推進。假設需要被檢驗的次數取決于一系列因素，如研究設計的嚴謹性、數據的質量以及該項工作的影響有多大。但要牢記的是，支持假設的大量結果可能被一個額外的反向檢驗所推翻。
不要讓假設過于宏觀，要解決一些業(yè)務難題可能會涉及多個假設。但是，多個假設會使分析變得更加復雜，因此要為理性設置假設數量做好準備，以降低研究的復雜性。
03
收集數據
數據收集步驟要求找出對檢驗假設最相關的數據，并決定數據質量動手開始進行分析。分析者需要決定應該匯總現有數據還是采集新的數據，兩者都需要。需要注意的是，此步驟很容易變得難以控制。項目開始時，分析者可能很清楚所需數據以及分析的意圖，但當分析者開始進行數據清洗并初步分析時，可能會出現新的、更有吸引力的問題，需要進行進一步的研究，這時分析者需要提醒自己事先想要回答的業(yè)務難題以及將要驗證的相關假設以避免分散注意力，確保更好地聚焦于想要的數據。
數據收集過程中有以下5點竅門：
1、記住目的，不要很快在數據中迷失方向，那樣會導致你失去最終目標。很多數據分析者天生具有好奇心，這對他們成功擔任數據分析者是重要的，但同樣會由于不夠聚焦而使你分散項目的注意力。
在開始收集數據前建立個數據畫像項目通常會進展緩慢，分析者開始往往會把資源投到對現有數據的整合中，這些數據可以被用來檢驗假設，但是人們會發(fā)現這些數據并不像開始時想象得那樣全面。要克服這一點，需要花時間規(guī)劃數據并且在開始收集數據之前進行稽核。
2、聚焦于已有的數據。這聽起來簡單直白，但是很多分析人員由于相信他們總是需要新的數據而將其復雜化。
3、仔細考慮新的數據。之前應該評估你已經擁有的數據開始，在回答有的問題時，可能需要新的數據，
4、研究(組織內部或者外部)可能會幫助你回答至少一部分此類問題。如果需要新的數據集，你就要仔細考慮如何收集數據集。擁有少量新的、高質量的數據要好于擁有大量但僅僅部分可用的數據。同樣要綜合考慮你未來需要的數據，以避免不得不重復收集數據。
5、如果現有數據不好且收集新的數據非常困難，你可能要依賴科學研究文獻中的研究結論而不是你自己收集新數據。
04
實施分析
很多人認為這一步才是真正的分析。在此階段，方法論和統計學將被用于數據分析以檢驗假設并且為進一步提煉結論創(chuàng)造條件。缺少這一步，分析項目就缺少了基石：不進行分析，就不會發(fā)現數據中的規(guī)律。在此關頭，選擇正確的方法進行分析是至關重要的，因為選擇正確或錯誤的方法決定著分析結果的效度。
許多不同的分析方法以及相關的技術可以使分析更聚焦、更成功，要選擇正確的技術以及正確的分析方法，分析者至少應該了解有哪些方法和技術可以實現分析目的。
05
揭示觀點
人力資源分析中一個最常見的要求是“給我結論，而不是數據”。數據是有用的，分析結果也是有趣的，但只有理解了分析背景以及分析結果的內涵才有可能提出結論。
人力資源分析必須提出結論的原因有二：
1、分析者不能假定項目擔保人和利益相關者能得出正確的結論，項目擔保人可能不善于得出結論，因此人力資源分析從業(yè)者應該把提出結論作為自己的主要任務之一；
2、如果分析者僅僅展示沒有結論的數據和分析，管理者和項目擔保人可能會得出最符合自己想法的結論。阿霍德-德爾海茲集團的人力資源分析主管巴特·沃恩說：我們想通過提出結論來提高決策質量，我傾向于不設計分析儀表盤，也不設計人力資源報告，我們應該聚焦于提煉觀點。
盡管這一步驟并沒有魔術般的公式，如下技巧可以提供幫助：
1、清楚地用單獨的語句來描述結論。如果你不能用單獨的語句清楚地描述結論，就要問問自己，這是否真的是結論。用單獨的語句描述結論非常有用，它可以幫你得出明確的建議。
2、可能的話，用一個可視化視圖來表達一個結論。作為澄清結論的一部分，試試用一個視圖來展示一個結論。并非所有的結論都可以被輕易地可視化展示，但是無論何時只要有可能，就要嘗試將結論進行可視化設計，顯而易見，這樣做有利于有效溝通。
3、避免只展示原始數據或分析而不作解釋。領先的分析從業(yè)人士建議不要把原始數據當作結論，因為這會導致人們分散注意力并讓人感到繁瑣。同樣，要避免僅僅展示分析圖表，如冗長的相關性分析表和技術細節(jié)。相反，要展示的是對數據的解釋。
4、問問自己每一個結論意味著什么。當你得出結論時，你應該能夠說明為什么這是重要的。可以通過提出以下問題來檢驗結論的重要性：
這個結論告訴我什么?
這個結論和業(yè)務問題相關嗎?
這個結論是獨特的或只是某個熟悉話題的翻版?
這個結論清晰嗎？
這個結論會導致什么結果？
5、聚焦于揭示關鍵的結論。人力資源分析領域領先的實踐者強調，聚焦于最重要的結論是非常重要的。你可能會得出大量的結論并希望能分享給大家，但是最好不要讓你的聽眾感到信息太多而應接不暇，要回到業(yè)務問題并以此作為聚焦的指導原則，保持聚焦會對項目的成功有所幫助。
06
決定建議
就像你需要依靠數據來提煉觀點一樣，你還需要根據結論提出建議。你可以反思一下“如果我的結論足夠重要，需要加以重點說明，業(yè)務部門需要做點什么呢？”分析項目是用來幫助業(yè)務部門提高績效的，所以盡管結論會引人注目，但只有行動建議才能幫助組織提高經營績效。根據結論提出的建議才是業(yè)務主管需要的，也是項目擔保人需要的，清晰的建議會成為推動變革的強大的力量。
有的分析項目在此階段失敗，僅僅是因為沒有清晰地闡述相關建議。要保證從結論中提煉出建議，可以參考下列技巧：
1、對每一個結論提出建議。這樣可以使分析者聚焦于說明為什么結論是重要的，以及如果在該方面做些工作，業(yè)務將會得到怎樣的改進。
2、單個建議歸類，形成重要主題。在從所有的結論中導出建議后，對這些建議進行歸納和分類，得到重要主題和主要建議或合并同類項。
3、大膽自信。分析專業(yè)人士對業(yè)務問題有著獨特的視角，在考慮經驗數據算得出結論后，他們就有能力據此提出建議。要勇往直前，提出你的建議。
4、不用在進行解釋。清楚地描述每個建議，像撰寫聲明那樣。每個建議都應作為一個清晰、簡單的陳述而單獨提出，不應該再進行解釋。它可能需要討論，但建議本身應該是很清楚的，如"這個結論表明……因此，我建議…“。
07
明確你的觀點
所有的分析項目都有真相大白的時刻，這通常發(fā)生在與項目擔保人或者其他利益相關者溝通項目結果時，這時，分析者一定要明確你的觀點。這是你能夠影響他們決策的時刻。有經驗的人力資源分析從業(yè)者和領導者知道他們何時會產生影響力，他們可以判斷溝通方式是否有效。我們建議采用以下方法來明確你的觀點：
1、結論轉換為故事。故事要來自于結論，并且通過可視化的方式與建議聯系起來。仔細考慮可視化方案，采用能吸引注意力的、比較有趣的可視化方案。在增加任何可視化圖表之前，要確保你清楚地了解自己想讓每個可視化圖表傳遞什么信息?？梢圆捎玫囊粋€技巧是在進行可視化之前，先把你自己的想法記下來。不要僅僅復制粘貼數據或統計結果的屏幕截圖，這樣做遠遠不夠。
2、在使用任何演示軟件前(如PPT)，你可以先擬訂故事腳本。這將會為講故事設計一個好的流程，而且毫無疑問，講故事所需的時間也會縮短，你不可能在紙上寫出多達45頁的故事，但你可能見過許多長達45頁甚至更多頁的PPT。
08
實施與評估
實施與評估包括3個具體目標；
1、它可以保證把制定決策作為項目的重要結果；
2、基于這些決策設計行動；
3、可以推動項目評估，了解是否為組織產生了價值回報。
這一步才是真正艱苦工作的開始。葛蘭素史克公司全球人力資源數據分析總監(jiān)本·尼古拉斯說：“他們想聽你必須講的，但是他們未必想要采用你的分析結論去做艱難的工作來改變業(yè)務?！北M管存在上述風險，但重要的是，要想辦法把分析項目繼續(xù)做下去直到得出結論，從而為組織中的利益相關者提供價值，這里的利益相關者包括股東、員工、社區(qū)等。
在此階段，分析者可以嘗試下列技巧：
1、推動決策。在此階段，項目擔保人和利益相關者需要決定是否接受項目提出的建議，并就決策達成一致。為了實現這一點，可以把下列問題作為溝通和討論的一部分: “你同意我的建議嗎? " “針對這些建議，你是否同意要做些什么?”也許你還可以提出進一步的問題，使討論要深入，例如，“下一步的實施計劃是什么?"“誰來負責實施這些行動計劃?“
根據項目提出建議的影響范圍，你或你的支持者也許需要尋求變革管理資源。
2、專家或顧問的支持，以確保實現預期結果。對那些諸如一次性培訓課程等比較簡單直接的項目來說，可能并不需要此步驟。但是，如果你的建議是實施一項新技術以實現流程的自動化，這會影響到每位員工。
3、與人力資源伙伴(HRBP)并肩工作，與你的人力資源伙伴緊密合作，特別是當項目的行動建議將要被付諸實施時。貝勒斯科特與懷特健康公司的人力資源分析總監(jiān)喬納森·弗蘭普頓認為: “我們的影響是使人力資源伙伴就項目結果采取行動，我們并不衡量自己完成了多少個報告，而是衡量我們的影響力?！?span>
4、借機評估你的項目。每一位分析者的關鍵職責之一，是采用計算投資回報率(ROI)的方式來評估已實施建議的有效性。
考慮評估的時間節(jié)點時，要將項目的短期影響和長期影響都考慮進去。
除了衡量投資回報率，一個很好的實踐是要反映出項目進展得如何，并且找到影響未來項目成功的因素。在項目過程中以及項目結束時確立一些關鍵環(huán)節(jié)來進行評估與衡量，將有助于整個項目的成功。
例如：在之前的公司，我們設計了一個很難通過的高管評估標準，我們根據對成功的被試者和不成功的被試者作的分析，設計了輔導和學習計劃。在幾年的時間里，高管測評的通過率提高了一倍多?！?span>