在生活和工作中，矛盾和沖突是不可避免的，有的時(shí)候，矛盾雙方經(jīng)過(guò)溝通，就能把沖突化解；也有部分矛盾會(huì)愈演愈烈，甚至帶來(lái)矛盾雙方關(guān)系破裂的后果。
一項(xiàng)來(lái)自美國(guó)管理學(xué)會(huì)的研究表明，企業(yè)的中高層管理者平均要花費(fèi)20%的工作時(shí)間來(lái)處理內(nèi)部的各種矛盾和沖突。
對(duì)于管理者而言，具備好的沖突管理能力，對(duì)于團(tuán)隊(duì)能力的提升和組織績(jī)效的發(fā)展都有著非常重要的作用。
那么，具體該如何做呢？本文從思想意識(shí)和工具方法兩個(gè)方面為大家提供解決思路。
團(tuán)隊(duì)沖突的類(lèi)型
多樣化的意見(jiàn)分歧，本應(yīng)是卓越、質(zhì)量和創(chuàng)造力的來(lái)源。然而，過(guò)多的沖突卻會(huì)損害成員之間的人際關(guān)系，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員互相攻擊，從而破壞團(tuán)隊(duì)的有效性。
對(duì)團(tuán)隊(duì)沖突研究的系統(tǒng)性回顧表明，任何類(lèi)型的高強(qiáng)度沖突都會(huì)傷害團(tuán)隊(duì)運(yùn)作。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員相互依賴(lài)時(shí)，這些影響會(huì)更加明顯。
團(tuán)隊(duì)中有三種類(lèi)型的沖突：
1.與任務(wù)有關(guān)的沖突（例如，“我們應(yīng)該推出哪個(gè)新產(chǎn)品”）；
2.關(guān)于團(tuán)隊(duì)過(guò)程的沖突（例如，“這是你的工作，不是我的”）；
3.人際沖突（例如，“我認(rèn)為你是一個(gè)粗魯和煩人的家伙”）。
任何程度的過(guò)程沖突（“這是你的工作，不是我的”；“我的工作負(fù)擔(dān)比她的重”）和人際沖突都會(huì)破壞團(tuán)隊(duì)有效性和團(tuán)隊(duì)成員的幸福感。
所有團(tuán)隊(duì)成員都應(yīng)該主動(dòng)承擔(dān)起降低人際沖突，確保角色和責(zé)任清晰公平的責(zé)任，以盡量避免過(guò)程沖突。
02
沖突的組織誘因
工作角色或組織因素是團(tuán)隊(duì)中絕大多數(shù)人際沖突產(chǎn)生的原因。這其中包括：
1、角色定位不清或缺乏對(duì)角色的相互理解。
這會(huì)導(dǎo)致“誰(shuí)應(yīng)該做什么”的爭(zhēng)論，對(duì)工作量分配是否公平的懷疑，以及由干涉引起的憤怒；
2、缺乏明確、共同的愿望和清晰的目標(biāo)。
當(dāng)團(tuán)隊(duì)不清楚自己的任務(wù)時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員的目標(biāo)就可能彼此競(jìng)爭(zhēng)，從而引發(fā)沖突。
譬如，一方可能想要保持穩(wěn)定良好的業(yè)績(jī)；另一方卻可能想要?jiǎng)?chuàng)新。如果團(tuán)隊(duì)的任務(wù)不清楚，那么沖突將會(huì)難以解決。
3、資源不足。
當(dāng)呼叫中心的接線員試圖給來(lái)電者提供養(yǎng)老金咨詢時(shí)，如果計(jì)算機(jī)系統(tǒng)不停地崩潰，就很有可能導(dǎo)致接線員高度的沮喪，并很容易演變成人際沖突；
4、負(fù)責(zé)為一個(gè)地區(qū)的客戶提供產(chǎn)品的團(tuán)隊(duì)在功能導(dǎo)向上存在差異。
負(fù)責(zé)銷(xiāo)售的團(tuán)隊(duì)成員致力于壓低產(chǎn)品價(jià)格和盡快完成訂單。負(fù)責(zé)生產(chǎn)產(chǎn)品的團(tuán)隊(duì)成員則更加關(guān)心產(chǎn)品的質(zhì)量，想規(guī)規(guī)矩矩地生產(chǎn)而不是忙中出錯(cuò)。
在這種情況下，就不可避免地會(huì)產(chǎn)生沖突。
5、地位不一致。
（由團(tuán)隊(duì)里的財(cái)務(wù)助理來(lái)處理高管的報(bào)銷(xiāo)費(fèi)用）。
6、權(quán)限重疊。
（不清楚誰(shuí)負(fù)責(zé)什么）。
7、任務(wù)相互依賴(lài)。（團(tuán)隊(duì)成員必須相互依賴(lài)才能成功完成任務(wù)）。
在電池組件產(chǎn)品的制造過(guò)程中，某個(gè)團(tuán)隊(duì)成員需要依賴(lài)另一個(gè)成員才能順利完成自己的工作，而其他成員可能需要他的配合才能成功完成其任務(wù)。
8、不兼容的評(píng)估系統(tǒng)。（產(chǎn)品質(zhì)量VS產(chǎn)品交付速度VS產(chǎn)品成本）。
在這種情況下，矛盾的根源并非個(gè)體的性格，而是由于缺乏明確性和對(duì)角色的相互理解。
要想克服這些沖突，團(tuán)隊(duì)成員并不用面面俱到，他們只需要充分摸清彼此扮演的角色，就這些角色之間如何有效地互補(bǔ)而不是相互競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)行一些談判。
因此，每當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)發(fā)生沖突時(shí)，首先要評(píng)估的事情之一就是人們是否清楚地意識(shí)到彼此的角色，以及這些角色的目標(biāo)。
03
管理者怎么辦？
1、思想意識(shí)層面
對(duì)于管理者而言，思想意識(shí)層面的認(rèn)知是非?；A(chǔ)又非常重要的。
管理者首先要做好心理建設(shè)，對(duì)于沖突不畏懼，敢于正確面對(duì)，這樣才能有效管理。
以下兩個(gè)方面就是正確面對(duì)沖突的關(guān)鍵角度。
1.理性面對(duì)沖突
孔子曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“君子和而不同，小人同而不和?！?span>
這句話的意思是，君子對(duì)于事情有自己獨(dú)立的見(jiàn)解，不會(huì)為了氛圍和諧而盲目附和別人；而小人卻與之相反，常常為了追求和諧而附和他人的觀點(diǎn)，表面上雖然沒(méi)有沖突，但自身的價(jià)值也就不能體現(xiàn)了。
對(duì)待矛盾和沖突，一定要客觀理性。矛盾和沖突解決與否不能以沖突是否顯性為標(biāo)準(zhǔn)。
如果以團(tuán)隊(duì)的一團(tuán)和氣作為解決沖突的結(jié)果，那很可能會(huì)導(dǎo)致員工將個(gè)人觀點(diǎn)和意見(jiàn)壓抑下來(lái)，這將造成員工不會(huì)再為團(tuán)隊(duì)真正地貢獻(xiàn)價(jià)值，同時(shí)，也可能會(huì)導(dǎo)致后續(xù)更大沖突的爆發(fā)。
沖突是發(fā)展、變化或創(chuàng)新帶來(lái)的副產(chǎn)物。在一個(gè)死氣沉沉的團(tuán)隊(duì)中，大家都是按部就班地做一些重復(fù)性勞動(dòng)，沖突出現(xiàn)的概率必然很低，但創(chuàng)新和發(fā)展也就是奢望了。
作為管理者，不能一看到?jīng)_突出現(xiàn)就大驚失色，而是應(yīng)該坐下來(lái)，仔細(xì)地觀察和分析：面臨的是什么樣的沖突，這些沖突對(duì)于團(tuán)隊(duì)會(huì)帶來(lái)什么樣的影響。
根據(jù)沖突帶來(lái)的結(jié)果是正面的還是負(fù)面的，對(duì)企業(yè)管理的影響是積極的還是消極的，可以把沖突分成兩種。
1）建設(shè)性沖突
這種沖突僅僅是由于員工工作方法的差異、思想的碰撞所導(dǎo)致的。對(duì)于這樣的沖突，管理者應(yīng)該幫助員工溝通、改進(jìn)或改變工作方法，從而更好地在解決沖突的過(guò)程中提升員工之間的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，提高組織績(jī)效。
2）破壞性沖突
這一類(lèi)沖突是由于員工有著不一樣甚至完全背離的價(jià)值觀和目標(biāo)所導(dǎo)致的，而且往往伴隨著思想對(duì)立和情緒化，對(duì)于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著巨大的負(fù)面作用。
對(duì)于這樣的沖突，管理者要快刀斬亂麻，迅速解決。如果任其發(fā)展，可能會(huì)使得沖突不斷擴(kuò)大和影響到其他人，造成組織氛圍惡化。
作為管理者，你必須意識(shí)到矛盾沖突的發(fā)展往往也有類(lèi)似于“熵增”的情況，對(duì)于矛盾，若不加干預(yù)，往往會(huì)導(dǎo)致其進(jìn)一步惡化。
2.就事論事，公開(kāi)溝通
當(dāng)管理者可以理性面對(duì)沖突，并且把沖突類(lèi)型識(shí)別出來(lái)以后，就要開(kāi)始解決沖突。
解決沖突最重要的一點(diǎn)，也是合理解決沖突的基礎(chǔ)，是要做到就事論事，只討論導(dǎo)致沖突的具體問(wèn)題，不做擴(kuò)大化，特別是不能放任沖突上升到人身攻擊層面（這里的人身攻擊涉及文化、民族、種族等），同時(shí)也不能翻舊賬。
如果超出這個(gè)范圍，沖突的性質(zhì)會(huì)急劇惡化，可能會(huì)從建設(shè)性沖突變成破壞性沖突。
作為管理者，要能夠幫助員工把沖突的范圍限定在具體的問(wèn)題上，并且盡量讓員工相互之間沒(méi)有敵意，可以坐下來(lái)理性地溝通，這就已經(jīng)取得了解決沖突的第一步勝利。
在正式進(jìn)行溝通的過(guò)程中，還需要遵循幾個(gè)原則：就事論事，公開(kāi)討論，兼聽(tīng)則明。
在華為，有一項(xiàng)舉措同時(shí)符合這3個(gè)原則，這就是民主生活會(huì)。在這個(gè)會(huì)上，員工和管理者可以把自己身上發(fā)生的或者自己團(tuán)隊(duì)內(nèi)部存在的各種矛盾和沖突，拿到臺(tái)面上直接溝通。
民主生活會(huì)還鼓勵(lì)員工進(jìn)行自我批評(píng)，很多時(shí)候矛盾的產(chǎn)生并不是單純某一方的原因，如果一方能夠認(rèn)識(shí)到自己存在的問(wèn)題，那么對(duì)于沖突中的另一方，也會(huì)是一個(gè)很好的表率作用。
當(dāng)然，民主生活會(huì)只討論具體問(wèn)題，嚴(yán)厲禁止人身攻擊，也禁止把矛盾和沖突擴(kuò)大化。
這樣的溝通方式在解決矛盾和沖突的過(guò)程中，總是能起到積極的作用。華為在不同層級(jí)的組織中都設(shè)有這樣的溝通方式。
華為的民主生活會(huì)不僅解決了公司內(nèi)部員工與員工之間的沖突，也有效解決了部門(mén)之間的矛盾和沖突，從而使得公司更加團(tuán)結(jié)，協(xié)作精神更好。
當(dāng)然，并不是每一個(gè)企業(yè)都會(huì)有這樣的機(jī)制。如果沒(méi)有這樣一套完整的機(jī)制，至少要做到前面提到的3個(gè)原則：就事論事，公開(kāi)討論，兼聽(tīng)則明。也只有這樣，才有可能從根本上解決沖突和矛盾。
2、工具方法層面
有了思想層面對(duì)沖突的正確認(rèn)知，并不一定能徹底且高效地解決沖突。工欲善其事，必先利其器，好的工具和方法可以大大提升解決沖突的效率。
1.通過(guò)固化流程和制度化解沖突
管理者要清醒地認(rèn)識(shí)到，有了溝通途徑，并不一定就能解決矛盾和沖突。很多時(shí)候，在溝通的基礎(chǔ)上，你還需要做進(jìn)一步分析，了解矛盾和沖突的來(lái)源。
分析清楚來(lái)源以后，要在組織內(nèi)部尋找解決措施，這樣的措施不僅要解決當(dāng)前的沖突，還要能夠避免和預(yù)防未來(lái)可能發(fā)生的沖突。只有這樣做，才是從根本上解決問(wèn)題。
舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，早些年火車(chē)站出站口的出租車(chē)司機(jī)經(jīng)常發(fā)生爭(zhēng)吵斗毆事件，原因非常簡(jiǎn)單，就是為了搶客源，后來(lái)火車(chē)站要求出租車(chē)司機(jī)排隊(duì)，按照先后順序，客人依次上車(chē)，也不問(wèn)目的地，上車(chē)就走。一個(gè)簡(jiǎn)單的舉措，一勞永逸地解決了所有問(wèn)題。
華為很早就開(kāi)始實(shí)施的IPD變革，這個(gè)項(xiàng)目對(duì)于華為的意義是巨大的。
早年間，華為研發(fā)部門(mén)進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的時(shí)候，是沒(méi)有正規(guī)的需求評(píng)審和立項(xiàng)評(píng)審的，研發(fā)人員根據(jù)自己的想法，從技術(shù)人員的角度出發(fā)去開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，從而做出了很多奇怪的產(chǎn)品，比如功能極其強(qiáng)大，但操作異常復(fù)雜，除了華為工程師，沒(méi)有人會(huì)用的小交換機(jī)。這樣的產(chǎn)品在市場(chǎng)上的銷(xiāo)量可想而知。
于是，銷(xiāo)售部門(mén)和研發(fā)部門(mén)就開(kāi)始互相指責(zé)，經(jīng)常出現(xiàn)各種扯皮的現(xiàn)象，研發(fā)和銷(xiāo)售的工作效率也大大降低。
在意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性以后，華為啟動(dòng)了IPD流程變革，在產(chǎn)品研發(fā)的最初階段，就要從需求端進(jìn)行把控，各個(gè)不同的部門(mén)，包括市場(chǎng)、銷(xiāo)售、研發(fā)、測(cè)試、生產(chǎn)、服務(wù)等相關(guān)部門(mén)，都要在評(píng)審中參與并提出意見(jiàn)。
這樣開(kāi)發(fā)出來(lái)的產(chǎn)品能避免做完賣(mài)不出去、銷(xiāo)售人員不愿意賣(mài)的尷尬情況，各部門(mén)之間都會(huì)愿意互相配合著把產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)和銷(xiāo)售工作做到最優(yōu)。
引入IPD流程以后，華為的研發(fā)效率成倍提升，研發(fā)和銷(xiāo)售之間的矛盾和沖突也大大減少了。
總之，作為管理者，要清楚地知道問(wèn)題的根源，在找到解決問(wèn)題的方法以后，需要以領(lǐng)導(dǎo)者身份來(lái)推進(jìn)“以機(jī)制解決問(wèn)題，以流程固化措施”的方式，使得沖突雙方能夠主動(dòng)合作，實(shí)現(xiàn)共贏。
2.合理“制造沖突”
這里所謂的“制造沖突”是基于團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的建設(shè)性沖突而言的。適當(dāng)?shù)臎_突可以幫助管理者從不同角度看到問(wèn)題的多個(gè)方面，可以有效輔助決策，也可以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新和變革。
對(duì)于員工而言，建設(shè)性的沖突可以激發(fā)員工的潛能，幫助員工更好地投入學(xué)習(xí)和競(jìng)爭(zhēng)中。有時(shí)候制造一些建設(shè)性沖突，對(duì)于組織的發(fā)展也是很有好處的。