最近，不管出于未雨綢繆，還是被動“過冬”，企業(yè)們紛紛開始降本增效，收縮、優(yōu)化、“畢業(yè)”成了新的關(guān)鍵詞。
今年５月初，從事互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的思文被公司優(yōu)化了?！凹埫胬碛墒菚绻?，當(dāng)面聊的時候說因為我溝通不暢。實際上，我從去年后半年來了以后做了品牌梳理、新媒體，公司的傳播流程都理得差不多了，我做的官網(wǎng)也都上線了”，她說。
事后，她了解到，公司又找了個“小白”做執(zhí)行工作，相比之下，思文的30萬年薪太貴了。這讓她覺得，公司是在“卸磨殺驢”。
一直以來，裁員裁什么樣的人，是門玄學(xué)。在社交平臺上，關(guān)于什么人最容易被裁的提問，有人這樣回答：“年紀大、工資高、可替代性強的”、“績效C，工作能力差的”、“沒后臺的、混日子的、打雜的”。
說法不一，卻道出了一些職場潛規(guī)則。裁員時，業(yè)務(wù)重要程度、個人績效好壞、用人成本、派系關(guān)系都是重要的考量因素。
一些通用的法則是，站在公司大局角度，精兵簡政，剔除掉不能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值的冗余人員，人盡其用，效益最大化。但實際上在執(zhí)行過程中，個別主管的個人傾向和喜好，同樣在裁員執(zhí)行中起到了關(guān)鍵作用。更有甚者，還有變相裁員、暴力裁員。
實際上，當(dāng)企業(yè)面臨經(jīng)營困難或業(yè)務(wù)方向調(diào)整時，裁員是一種常用的管理手段，前提是要遵守法律、合理賠償，但是，裁員的動作本身很傷員工感情，不到萬不得已不值得推崇。有的企業(yè)雖然裁員但獲得了外界的尊重，有的企業(yè)卻因此落下了一身罵名。企業(yè)裁員背后，有哪些門道？
業(yè)務(wù)權(quán)重、績效表現(xiàn)是關(guān)鍵
資深HR、獵頭陸海天向深燃講述了大型公司裁員的基本流程和最關(guān)鍵的考量因素。
第一步就是公司層面確定業(yè)務(wù)權(quán)重，對具體的業(yè)務(wù)做取舍和裁員比例。
陸海天介紹，很多大公司會給內(nèi)部部門劃分等級，比如有公司把部門分成ABCDE五個檔，衡量標(biāo)準(zhǔn)有三個，效益好、對公司的未來有重大價值、不可替代。
他解釋，以上三項都達標(biāo)的話，這個部門就在A檔，缺少一項，就落到了B檔，缺少兩項,則是C檔。對于三項優(yōu)勢一個都沒有部門，就需要評估是不是受外部環(huán)境影響暫時沒有發(fā)展起來。如果和外部環(huán)境有關(guān)，有適當(dāng)?shù)耐度肟赡苡衅鹕?，就?span>D檔，如果在外部環(huán)境也找不到任何解釋，那就是E檔。
“通常，A檔部門的人不但不會被裁，還可能加薪，B檔部門中部分優(yōu)秀的員工會有加薪，C、D檔部門的命運隨機性很強，可能是部分裁員，最慘的是E檔，裁員來了的時候整個部門就被一鍋端了”，陸海天說。
以上劃分是公司戰(zhàn)略層面的事，可以說跟部門內(nèi)部員工沒有關(guān)系，即使個人非常優(yōu)秀，處在一個邊緣的部門，裁員的時候也是首先被下手的。
公司上層決策做完，裁員的執(zhí)行環(huán)節(jié)就到了業(yè)務(wù)主管和HR手里。
如果是業(yè)務(wù)整體裁掉，流程相對比較簡單，由HR做統(tǒng)一溝通處理。而針對一定比例的裁員，就要考慮“怎么裁”的問題。
“管理層通常會給出一定的淘汰比例，具體裁誰，權(quán)力就給到業(yè)務(wù)主管和HR了。哪怕他們做出的決定有點不公平，但只要目標(biāo)能夠達成，業(yè)績還增長，公司就是接受的?！标懞Ｌ煺f。
某互聯(lián)網(wǎng)大廠業(yè)務(wù)主管王哲近來先后裁掉了兩撥人。他所在的團隊原本有40個人，2021年底，接到公司通知，因為外部環(huán)境和公司業(yè)務(wù)變動，要開源節(jié)流，一些業(yè)務(wù)要縮緊，整個公司要裁員10%。
當(dāng)時他沒有太為難，本來每年年終績效低的人就要被末位淘汰。只不過以往如果績效是C或者D，要么直接優(yōu)化，要么簽協(xié)議定下目標(biāo)，通過兩個月的時間再看能不能達到要求，達不到就離職。但去年底的裁員沒有簽協(xié)議的余地，他直接裁掉了4個績效較低的下屬。
今年4月，他又接到公司通知，還是裁員10%?！鞍凑湛冃У牡谝豁樜徊玫魧?yīng)的人之后，第二波裁就比較難辦了，因為剩下的人績效最差的也是B，工作能力、工作效率都不錯，這個時候就真的傷筋動骨了，裁的人跟績效沒有關(guān)系?！彼f。
最后他還是從業(yè)務(wù)角度出發(fā)，看誰負責(zé)的業(yè)務(wù)對部門的年終目標(biāo)影響最小。另外，他做決定還參考了公司層面大的戰(zhàn)略決策，“部門總監(jiān)不會細化到裁誰，但是公司戰(zhàn)略層面對業(yè)務(wù)有取舍，比如總監(jiān)傳達出來的信號是今年某個業(yè)務(wù)放一放，那這個業(yè)務(wù)的人被裁員的可能性較大，如果強調(diào)某個業(yè)務(wù)今年千萬要保持好，那這個板塊的人絕對不動。”
幾番掙扎后，王哲第二輪裁員裁掉了幾個能力很強，但所負責(zé)的板塊對于部門年終目標(biāo)的作用稍弱一點的員工。
他總結(jié)，績效低的人容易首先被裁，另外，不管哪個層級裁人，都不會裁關(guān)鍵指標(biāo)人物，同樣，如果某員工負責(zé)的內(nèi)容被判定為邊緣業(yè)務(wù)，那他大概率會被裁?！拔抑拦究隙ú粫梦?，因為我身上背著我們部門級的兩個目標(biāo)?！?span>
對于中小公司來說，裁員的邏輯跟大公司是一致的，只是業(yè)務(wù)沒有那么復(fù)雜。小公司的核心是保住創(chuàng)造利潤的核心業(yè)務(wù)，裁員的時候會保住創(chuàng)造核心收益的員工?！斑@種時候大部分老板不會裁老人，新人多是做新業(yè)務(wù)的時候來的，新業(yè)務(wù)如果沒有增值，出現(xiàn)危機的時候，企業(yè)會本能地去保留利潤最高的業(yè)務(wù)，把新業(yè)務(wù)砍掉?！标懞Ｌ煅a充。
用人成本、派系關(guān)系是隱形規(guī)則
“按績效表現(xiàn)和業(yè)務(wù)權(quán)重來裁員是相對比較公平的方式，但事實上，執(zhí)行過程中按用人成本和派系來裁員的公司不在少數(shù)?！贝髲S中層宇凡說，無論是因為投資方的要求、資本市場的低迷還是公司實際運營的困難，公司裁員大概率都是因為成本問題。
這個成本，既包括財務(wù)成本，也包括管理成本。
從財務(wù)角度來看，拿著高薪、可替代性強的員工，被裁的概率很大。宇凡就在2022年初被裁掉了，表面理由是績效不合格，但他知道，他是公司為了發(fā)展新業(yè)務(wù)花高薪挖來的，待遇是年薪百萬，還有一定數(shù)額的股票分四年逐步兌現(xiàn)。
就在他工作即將滿兩年，能夠拿到一半的股票之際，公司把他裁了，和他情況類似的同事也有。宇凡提到，公司這兩年來業(yè)績下滑，急需收縮成本，裁掉他們這樣的人，效果立竿見影。
有人會說，高薪的人如果價值夠大、不可替代，就不會是裁員的目標(biāo)。但在羽凡看來，這樣的說法固然有一定的道理，但是，“嚴格來說，一個公司幾乎沒什么人是不可替代的。在公司發(fā)展早期會需要一些特定的人才，但是過了一定的階段，這樣的人才可能又能被替代了。到了穩(wěn)定階段，流水線作業(yè)，大部分人是螺絲釘?，F(xiàn)在大廠基本進入穩(wěn)定期了，不可替代的人越來越少，每個人創(chuàng)造的價值都被平均了?！?span>
王哲需要通過裁員控制成本，是因為公司每年給他們部門一個經(jīng)費預(yù)算包，部門要花多少錢招多少人由業(yè)務(wù)主管決定。“公司從去年年底就公布了，新一年組織預(yù)算不增加，往年這個預(yù)算都是增加的，因為團隊內(nèi)部每年都有晉升、漲薪，激勵機制是管理的抓手，這個時候也要裁一些人，以確保整個部門的良性運轉(zhuǎn)?！彼f。
還有一個裁員邏輯是“性價比”原則，比如有些公司會選擇裁掉一個35歲的高薪員工，換成幾個應(yīng)屆畢業(yè)生，這也是職場35歲危機的由來。
但也有公司會對老員工手下留情，一方面老員工忠誠度得到了證明，穩(wěn)定性很高。另一方面，老員工工齡長，公司裁員的代價大，因為裁員補償比較高。
其實，無論是裁老員工還是新員工，從成本上考慮，都能解釋得通，最終離不開的宗旨一定是公司的投入產(chǎn)出比。如果一個人創(chuàng)造的價值遠遠大于拿到的薪資，那他無論何時都不會被拋棄。
管理成本則是另一個邏輯。
什么樣的人管理成本高？陸海天認為，這跟公司的文化有關(guān)，這些年中國的互聯(lián)網(wǎng)公司大都推崇奈飛文化，強調(diào)招“成年人”，也就是不需要耗費大量管理成本的人。他們能獨當(dāng)一面，有自我驅(qū)動力，不是圍著KPI被動工作。
如果有員工不服從管理，跟同事相處不順暢，影響團隊、組織氛圍和穩(wěn)定性，對領(lǐng)導(dǎo)來說管理成本太高，也容易被裁。
派系問題則是指“自己人留下，礙眼的都裁掉”，這不會拿到明面上來說，但大家彼此心照不宣。
2022年3月，園園被裁員了。她來公司三年，前兩年部門氛圍還不錯，第三年公司空降來一個她的直屬領(lǐng)導(dǎo)，還帶來了三個前下屬，平時除了關(guān)系不那么親近，一切相安無事。今年公司突然宣布優(yōu)化，果然就她一個“外人”被裁了。
王哲坦言，即使不存在明顯的派系，私交或多或少也會有影響，“私交本身就代表著默契度、配合度，溝通起來高效，誰都喜歡留這種員工，畢竟后續(xù)還是要接著展開工作?！?span>
陸海天提到，以上因素是大部分企業(yè)在裁員時會考慮的，但在具體的執(zhí)行過程中，個人因素也比較大，有時候會鬧出一些“匪夷所思”的事。畢竟，在一個部門內(nèi)部具體裁誰，主管和HR是有充分的決定權(quán)的，甚至有人是因為沒有在朋友圈轉(zhuǎn)發(fā)公司的宣傳內(nèi)容被裁。
有的企業(yè)招致罵名，有的企業(yè)獲得尊重
裁員，嚴格來說包含兩種情況。
一種是企業(yè)常態(tài)化的末位淘汰。號稱全球第一CEO的杰克·韋爾奇，在執(zhí)掌GE期間，發(fā)明了“活力曲線”，也稱末位淘汰法則、10%淘汰率法則，即把經(jīng)理們分成三組：前20%“充滿激情，致力于做到最好”；中間的70%是公司的中堅力量，表現(xiàn)最差的10%被歸類為C組?！氨憩F(xiàn)不佳的通常都得走人”，他在自己的書里說。
271法則現(xiàn)在也被很多互聯(lián)網(wǎng)公司沿用。根據(jù)年度績效考核，排在末位的員工將會被淘汰。但這樣的裁員，員工通常是有預(yù)期的，而且大多數(shù)時候還可以協(xié)商延長考核期，后續(xù)在協(xié)議期限內(nèi)完成目標(biāo)也可免于被裁。
另一種即有一定規(guī)模，在一定期限內(nèi)突然集中辭退一部分員工的裁員，這種基本上沒有協(xié)商的余地。
多位業(yè)內(nèi)人士認為，末位淘汰的裁員是一種有效的管理方式，是一個公司正常運轉(zhuǎn)必要的、常態(tài)化的手段。但大批量的裁員，大多數(shù)情況下是公司確實到了生死存亡的時候，養(yǎng)不起那么多人，是一種無奈之舉。
在他們看來，裁員只要有爭當(dāng)理由，且按照《勞動合同法》的規(guī)定，依法給予員工相應(yīng)補償，并不是什么十惡不赦的事，而是一種治理公司的手段。
在此基礎(chǔ)上，做的好的公司在裁員時會再加一點人道主義關(guān)懷。
陸海天舉例，2010年，稻盛和夫拯救日航集團時進行了大規(guī)模裁員，他采用的方案是：到一定年限的員工，如果下一份工作的工資低于在日航的工資，公司補工資差價一年，并且宣布，未來形勢轉(zhuǎn)好之后優(yōu)先錄用被裁的員工。“他的裁員做得就很有情懷，也很讓人佩服，但大多數(shù)公司不具備這個條件，能夠依法補償就不錯了?！?span>
也有些公司一味的想節(jié)約成本，會變相裁員、惡性裁員、暴力裁員，招致罵名。
例如，有的公司裁員不想付出賠償，就給員工定一個難以完成的KPI，之后再以業(yè)績不達標(biāo)裁員，或者調(diào)崗、降薪、架空相關(guān)人員，逼迫員工自己離開。還有一些公司核查員工的考勤、報銷、簡歷等，一些平時看起來無關(guān)緊要的事情，在公司裁員時期就會被當(dāng)作正當(dāng)理由來輔助裁員。執(zhí)行過程中有的公司強行要求簽字，采用強制退出公司系統(tǒng)、沒收門禁卡，甚至強行帶離公司等暴力手段。這些行為，會極大損害公司的口碑，并不可取。
王哲站在管理者角度，能理解自己是為公司服務(wù)，公司要活下去就要裁員，但他很不喜歡裁員，他覺得裁員是公司的決策失誤導(dǎo)致的，“一拍腦袋招幾千幾萬人進來，半年后又裁掉，很不負責(zé)任。我還是希望公司在整個業(yè)務(wù)發(fā)展過程中控制好節(jié)奏、目標(biāo)以及相應(yīng)的招聘，謹慎擴張，不要把自己逼到騎虎難下的局面。”
他的感受是，一說裁員，公司人心惶惶，人人自危，氣氛很消沉。雖然補償款可能也不少，但對于被裁的人來說，會有一種被拋棄的感覺，整個組織不要你了，身邊的人也不怎么替你說話，平常所有的付出都被否定了，是很傷人的舉動。
對于企業(yè)來說，除了把賠償給到位，同時，應(yīng)該短時間內(nèi)快速完成裁員，盡量不讓公司人人自危。
某公司CEO常遠認為，管理者在平時就要弄清楚誰是干活挑大梁的，誰是摸魚的，核心人員一定要保住?！耙粋€100人的公司，真正能打的核心骨干就10-20個人”，他說，裁員時要把人浮于事、臃腫的狀態(tài)變?yōu)榫喺臓顟B(tài)，多人負責(zé)的業(yè)務(wù)盡可能削減人員數(shù)量，不做具體業(yè)務(wù)的部門應(yīng)該盡量精簡。
對于被裁的員工而言，能做的首先是盡可能爭取賠償，如果公司惡意不給賠償，要拿起法律武器維護自身權(quán)益?！爱?dāng)然，也要具體結(jié)合公司過去的表現(xiàn)，如果過去相當(dāng)一段時間內(nèi)公司對員工很好，裁員是無奈之舉，好聚好散是最好的選擇。”常遠說。
陸海天給打工人的建議是：第一、不到萬不得已不做外包公司的員工，不接受勞務(wù)派遣；第二，如果可以的話，和老東家和平分手，并請公司提供推薦信，拿推薦信再去找工作會很有幫助。
至于未來的職業(yè)選擇，他建議，被裁后可以花時間去掌握新的技能，進入新的行業(yè)，但不要輕易變成靈活用工從業(yè)者，也不建議下沉，有些工作看上去也能賺錢，但極度消耗個人的時間和成長性。