很多公司已經(jīng)早早開始思考，從公司業(yè)務(wù)出發(fā)，今年要招些什么樣的人。招來的人該怎么用，現(xiàn)有的人又該怎么用好。這些人才管理的問題，應(yīng)該是管理者最為關(guān)心，也是最為頭疼的。但似乎大多數(shù)管理者并非真正理解，什么才是“人才管理”。作為管理者，不管你是HR，部門負(fù)責(zé)人，還是企業(yè)經(jīng)營者。如果連人才管理究竟管什么不清楚、不知道怎么管，是很難帶好團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)生業(yè)績，做好經(jīng)營的。所以，今天我們就來聊聊“人才管理”到底指的是什么？關(guān)于“人才管理”，很多咨詢機(jī)構(gòu)給出了不同的定義和模塊劃分。我這里，說的簡單一些，主要圍繞這4個模塊：（“未來輕咨詢”研究領(lǐng)域，提供相關(guān)產(chǎn)品與服務(wù)）
可能有些小企業(yè)或初創(chuàng)公司認(rèn)為我們?nèi)松?，是不是涉及不到這么專業(yè)的劃分。其實(shí)不然。只要這個組織中有至少2人以上，即使你是一個個體戶，存在團(tuán)隊(duì)，就有人才管理的必要。拿一家連鎖店來說：比如你是一家連鎖店的老板。首先，你會根據(jù)你今年該店的業(yè)績目標(biāo)，店面規(guī)模來進(jìn)行店內(nèi)人員的配置。如果你開的這家店是5個人的配置。一名店長，一名副店長，三名店員。編制確定后，接下來就是人才招募。招募之前，首先要先確定標(biāo)準(zhǔn)，你要招什么樣的店長、副店長和店員。店長需要承擔(dān)什么樣的責(zé)任，完成什么樣的核心任務(wù)，需要有什么樣的特質(zhì)和能力。副店長和店長在崗位定位與職責(zé)上有哪些不同？他需要完成什么樣的任務(wù)。在特質(zhì)和能力上與店長有何不同，是否要互補(bǔ)。三位店員又需要執(zhí)行哪些工作，有什么樣的要求，需要什么樣的特質(zhì)和能力。以及即使你是個體戶，你一樣會對這5個人有符合你價(jià)值觀的要求。這其實(shí)就是人才標(biāo)準(zhǔn)。
目的是讓你從根上，在第一步就做正確的事情。這是人才管理的第一步。如果標(biāo)準(zhǔn)清楚了，你就會圍繞這個標(biāo)準(zhǔn)快速的鎖定你想要的人，快速了解什么樣的獲取方式是最有效的。更能快速的識別出這個人是對的還是不對的。這就是人才選拔的過程。選拔需要用科學(xué)的工具方法來輔助你的判斷，而不是完全靠個人的經(jīng)驗(yàn)主義和主觀感受。
首先，選拔有內(nèi)部選拔和外部選拔。
內(nèi)部選拔，如內(nèi)部競聘、直接提拔、述職匯報(bào)、輪崗或?qū)嵙?xí)。外部選拔，即通過外部招聘，采用科學(xué)的面試方法與工具：如行為面試法、情境面試法、STAR提問溝通、人才測評、心理測評、筆試、公文筐、評價(jià)中心等。需要通過多種方式相結(jié)合提高面試的信度和效度。
其次，在專業(yè)的基礎(chǔ)上，還要非常懂業(yè)務(wù)。
比如你的店是新店，是老店，是直營店，還是加盟店。你的店是賣鞋服，還是餐飲、小食，不同業(yè)務(wù)和產(chǎn)品對店員的銷售方式和店員的形象年齡要求都會不同。這就是根據(jù)實(shí)際的業(yè)務(wù)性質(zhì)和需要來選人，業(yè)務(wù)不同，同樣一個崗位對人才的要求不同。
如果人才標(biāo)準(zhǔn)不明確、選拔不當(dāng)，都會造成南轅北轍的后果。優(yōu)秀的人無法識別，不合適的人反倒被選了進(jìn)來。以及花費(fèi)10倍的金錢、時(shí)間和精力卻只能收獲2成，在招聘及用人上投入產(chǎn)出比嚴(yán)重失衡。人選好之后通過正常程序入職，進(jìn)入店面開始工作。接下來一段時(shí)間就需要進(jìn)行人才盤點(diǎn)。以前大多企業(yè)是按照年度來進(jìn)行盤點(diǎn)，而現(xiàn)在因?yàn)橥獠凯h(huán)境變化快，業(yè)務(wù)發(fā)展快、人員流動大而加快了盤點(diǎn)的速度。所以一般安排半年盤點(diǎn)為佳。這5個人，各方面的狀況如何：到底哪些是人才，哪些是人員，哪些人能勝任崗位，哪些人還存在很大差距。哪些人需要馬上晉升，急需賦予他更大的權(quán)力和責(zé)任。哪些人早已心在曹營身在漢，需要及時(shí)清退。哪些人其實(shí)有潛力也有意愿但并非實(shí)現(xiàn)好的業(yè)績，需要幫他一把，及時(shí)培訓(xùn)和賦能。通過盤點(diǎn)讓經(jīng)營者更全盤的了解人才方方面面的狀況。
以及這5個人的結(jié)構(gòu)是否合理，按照互補(bǔ)性原則：年齡上，不能都是中老年或全部是年輕人。性別上，除非業(yè)務(wù)性質(zhì)需要，最好不能都是同一性別。學(xué)歷上，按照職位越高教育水平越高的原則，或根據(jù)崗位需要對大專以下的學(xué)歷進(jìn)行比例控制。經(jīng)驗(yàn)上，不能全都經(jīng)驗(yàn)豐富，一是成本會很高，且強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合未必就是最佳拍檔。
人員結(jié)構(gòu)合理性的盤點(diǎn)，人員優(yōu)化配置的盤點(diǎn)，讓人力資源合理有效運(yùn)用。
盤好之后，你就清晰了，也有信心了，也清楚方向了，更知道怎么干了。就像這些牌明明白白被你握在手中，你就知道怎么打了。因此接下來你就會根據(jù)經(jīng)營業(yè)績、經(jīng)營目標(biāo)和未來發(fā)展與愿景來長期發(fā)展人才，即進(jìn)行人才培養(yǎng)。人才培養(yǎng)最關(guān)鍵的有2點(diǎn)：
第一是了解人才培養(yǎng)的核心4要義：
要培養(yǎng)哪些人、通過什么方式來培養(yǎng)、誰來幫你培養(yǎng)、培養(yǎng)的周期是多久？
第二是人才培養(yǎng)要分層，即一級對應(yīng)一級：
比如你是老板是經(jīng)營者，你要培養(yǎng)的是你的直接下屬，即店長和副店長。他們培養(yǎng)好了，你就省心了，下面的人才招募和管理可放心由他們進(jìn)行管理，你進(jìn)行監(jiān)管。而店長則一邊主力培養(yǎng)3個店員中的業(yè)務(wù)骨干、業(yè)績擔(dān)當(dāng)，一邊做好其他店員的觀察和動態(tài)了解。不能把所有希望只放在一個骨干上或一個人選上面。副店長則可以選3個店員中的次之進(jìn)行主力帶教，不能多，一個就好。這其實(shí)就是人才培養(yǎng)和繼任。