說起關(guān)于IBM產(chǎn)品研發(fā)流程IPD體系，90年代中期，IBM提煉出IPD體系的方法采取了當(dāng)時(shí)非常流行的一個(gè)管理工具“對標(biāo)”。
“對標(biāo)”是歐美大公司在企業(yè)管理中最常用的管理工具之一，和“戰(zhàn)略規(guī)劃”、“業(yè)務(wù)流程”、“平衡計(jì)分卡”、“供應(yīng)鏈管理”等管理工具齊名，這個(gè)方法從90年代初興起，到2000年前后，和戰(zhàn)略規(guī)劃、愿景使命一起，成為當(dāng)時(shí)歐美最普及的三大企業(yè)管理工具。
在中國很少有真正意義上按“對標(biāo)”方法來做的管理咨詢項(xiàng)目，也很少見到中國企業(yè)全面引進(jìn)對標(biāo)方法來建立運(yùn)營管理和績效管理體系。
很多管理者和咨詢專業(yè)人士對“對標(biāo)”這個(gè)詞的真正含義都存在誤解，認(rèn)為是參觀學(xué)習(xí)、照抄照搬，例如對華為各種實(shí)踐的學(xué)習(xí)，或者對國外同行領(lǐng)先企業(yè)實(shí)踐的模仿。
對標(biāo)是指公司將業(yè)務(wù)流程和績效指標(biāo)，與行業(yè)最佳以及其他公司的最佳實(shí)踐進(jìn)行比較。通常測量的維度是質(zhì)量、時(shí)間和成本等。
企業(yè)利用對標(biāo)來評估業(yè)務(wù)流程的各個(gè)方面，以公司內(nèi)的先進(jìn)部門或者劃定一個(gè)先進(jìn)同儕對標(biāo)組作為標(biāo)桿。企業(yè)制定流程改進(jìn)計(jì)劃，從而以提升業(yè)務(wù)績效。對標(biāo)可能是企業(yè)的一次性活動，也可以作為組織持續(xù)改進(jìn)的連續(xù)性管理活動。
以IBM在90年代開發(fā)IPD體系為例，為了提升其新產(chǎn)品研發(fā)效率，對內(nèi)選擇了包括當(dāng)時(shí)如日中天的IBM PC部門在內(nèi)的六個(gè)地點(diǎn)作為標(biāo)桿，對外則選擇了麥肯錫、PRTM、 Coopers & Lybrand（這兩家公司后來皆合并到PWC）等咨詢公司研究的計(jì)算機(jī)和科技公司同行實(shí)踐，包括新興PC公司康柏（Compaq）——當(dāng)時(shí)被認(rèn)為是IBM PC的主要競爭對手，以產(chǎn)品研發(fā)的研發(fā)投入、研發(fā)到上市周期（time-to-market）、新產(chǎn)品上市盈利周期（time-to-profit）等指標(biāo)作為對標(biāo)指標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo)。
對標(biāo)作為一種企業(yè)管理方法的產(chǎn)生，是從歐美企業(yè)的卓越運(yùn)營管理（operational excellence）思想一脈相承的——從二十世紀(jì)初的泰勒科學(xué)管理原理，到二戰(zhàn)前后的戴明全面質(zhì)量管理和PDCA循環(huán)，再到80年代末因?yàn)橛?jì)算機(jī)興起而推動的業(yè)務(wù)流程再造和ERP系統(tǒng)應(yīng)用。對標(biāo)和業(yè)務(wù)流程管理、六西格瑪、供應(yīng)鏈管理等其他運(yùn)營管理方法是同一個(gè)時(shí)期的概念，相互之間也有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)。
對標(biāo)需要有一套結(jié)構(gòu)化的、定性定量相結(jié)合的方法，包括流程梳理，KPI測量等，我將企業(yè)開展對標(biāo)管理，以及咨詢公司協(xié)助公司建立對標(biāo)管理體系的方法，總結(jié)為如下過程：
企業(yè)如果要開展同行甚至跨行業(yè)的對標(biāo)，就需要管理咨詢公司、行業(yè)協(xié)會、專業(yè)協(xié)會等第三方機(jī)構(gòu)的幫忙，因而在2000年前后，“對標(biāo)”曾經(jīng)是歐美咨詢公司很熱門的管理咨詢服務(wù)，也出現(xiàn)了第三方機(jī)構(gòu)提供業(yè)務(wù)流程最佳實(shí)踐研究，以及通過數(shù)據(jù)調(diào)研來建立流程指標(biāo)庫支持對標(biāo)。
這些機(jī)構(gòu)包括為避免利益沖突而從咨詢公司中相對獨(dú)立的調(diào)研組織，例如PRTM就成立了一家名為Performance Measurement Group (PMG) 的對標(biāo)調(diào)研組織，我在2002年前后，曾經(jīng)協(xié)助該組織在國內(nèi)發(fā)動海爾、聯(lián)想等彼時(shí)追求運(yùn)營卓越的中國公司參與其調(diào)研；還包括供應(yīng)鏈、研發(fā)、營銷銷售、人力資源服務(wù)等專業(yè)領(lǐng)域的協(xié)會，例如，供應(yīng)鏈管理領(lǐng)域里最權(quán)威機(jī)構(gòu)“國際供應(yīng)鏈協(xié)會（SCC）”提出的供應(yīng)鏈參考模型SCOR，提供了一套供應(yīng)鏈管理最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐流程以及相應(yīng)的KPI，其初衷就是為了支持企業(yè)的對標(biāo)管理。而大家說的業(yè)務(wù)流程管理框架（參見《在企業(yè)現(xiàn)實(shí)中，我從來沒有看到過啥“六級流程”》）最主要的標(biāo)準(zhǔn)APQC，實(shí)際上也是一套最佳實(shí)踐加流程KPI的對標(biāo)庫：
對標(biāo)管理最近這些年在歐美國家的使用熱度有所下降，根據(jù)貝恩咨詢持續(xù)了30年的管理工具研究，到2008年，對標(biāo)還高居所有常用管理工具的第一位，80%企業(yè)在使用這種方法，而其后十年內(nèi)，其使用率大幅下降，今天僅有不到一半的企業(yè)還在使用這種方法，我覺得原因可能是近年來歐美企業(yè)越來越強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，管理重點(diǎn)從業(yè)務(wù)流程和KPI上有所轉(zhuǎn)移：
中國企業(yè)也在使用對標(biāo)這個(gè)詞，尤其是最近幾年國有企業(yè)持續(xù)提出“對標(biāo)世界一流”的要求，2023年3月3日，國務(wù)院國資委召開會議，對國有企業(yè)對標(biāo)開展世界一流企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造行動進(jìn)行動員部署。今年對標(biāo)的主題是“價(jià)值創(chuàng)造”，會議指出：
要把價(jià)值創(chuàng)造理念貫穿于企業(yè)經(jīng)營決策全過程，進(jìn)一步完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)治理，加強(qiáng)董事會建設(shè)，在準(zhǔn)確判斷市場、準(zhǔn)確預(yù)見產(chǎn)業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)上科學(xué)決策、理性決策；把價(jià)值創(chuàng)造融入到企業(yè)管理運(yùn)營諸環(huán)節(jié)，以對標(biāo)促達(dá)標(biāo)、以達(dá)標(biāo)促創(chuàng)標(biāo)，增強(qiáng)集團(tuán)化管控、集約化運(yùn)作能力，加強(qiáng)成本管控、管理創(chuàng)新能力，進(jìn)一步強(qiáng)化精益運(yùn)營和精益管理；把價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向體現(xiàn)到有效激勵(lì)約束各方面，加快建立科學(xué)評價(jià)體系，更大力度實(shí)施以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向的中長期激勵(lì)，營造人人想價(jià)值、人人創(chuàng)價(jià)值的良好氛圍。要強(qiáng)化分類改革，針對不同類別企業(yè)，建立更加科學(xué)精準(zhǔn)的考核工作體系，指導(dǎo)推動企業(yè)提升價(jià)值創(chuàng)造的整體功能。
國資委啟動國有企業(yè)對標(biāo)世界一流企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造行動
此“對標(biāo)”和歐美企業(yè)90年代的對標(biāo)管理的理念高度相似，不過，如何采用結(jié)構(gòu)化的對標(biāo)方法論，企業(yè)內(nèi)如何建立對標(biāo)管理的持續(xù)改進(jìn)體系，都是中國企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，可以觀察到，在中國企業(yè)管理界更為缺乏的是獨(dú)立權(quán)威的第三方機(jī)構(gòu)提供、供應(yīng)商（咨詢公司）中立的最佳實(shí)踐對標(biāo)庫和對標(biāo)績效指標(biāo)庫。