企業(yè)推行績(jī)效考核，卻發(fā)現(xiàn)考核反倒成了績(jī)效的羈絆；設(shè)計(jì)規(guī)范的薪酬體系，員工的滿意度和熱情反而下降了；花費(fèi)精力和預(yù)算做員工培訓(xùn)，員工在工作中卻像沒(méi)受過(guò)培訓(xùn)一樣；忙忙碌碌的事務(wù)性工作沒(méi)有多少實(shí)際價(jià)值，一直想推動(dòng)的變革卻做不了或做不好??看似有聲有色的人力資源部門(mén)，工作中卻存在大量不創(chuàng)造價(jià)值的浪費(fèi)，還產(chǎn)生了諸多副作用。
從西方傳入我國(guó)的人力資源管理理論最初是以模塊化呈現(xiàn)的，包括人力資源規(guī)劃、招聘配置、培訓(xùn)發(fā)展、薪酬福利、績(jī)效管理、員工關(guān)系等六大模塊，本應(yīng)一體的人力資源管理被切割得支離破碎，各自為戰(zhàn)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)價(jià)值一體化來(lái)發(fā)揮人力資源部門(mén)的作用，這將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)額外的成本或損失。
為了解決人力資源管理模塊化長(zhǎng)期存在的諸多問(wèn)題，人力資源三支柱體系風(fēng)靡一時(shí)。但從實(shí)際效果來(lái)看，真正受益于此的中小企業(yè)極少。所謂人力資源三支柱體系，需要企業(yè)有足夠大的規(guī)模、足夠強(qiáng)的人力資源管理能力和專業(yè)性來(lái)匹配，對(duì)多數(shù)中小企業(yè)而言，是小病大醫(yī)、用錯(cuò)了藥方。
目前，大多數(shù)中小企業(yè)的人力資源管理要么拍腦袋、沒(méi)章法，要么陷入割裂的模塊化或三支柱體系的泥潭中難以自拔。可見(jiàn)，無(wú)論哪種模式體系都難以獨(dú)立作為人力資源解決方案。
那么，中小企業(yè)人力資源管理的“藥方”是什么呢？
管理者人力資源能力建設(shè)
一些企業(yè)的人力資源管理之所以不盡人意，并非人力資源部門(mén)的問(wèn)題。人力資源管理本應(yīng)該是所有管理者的職責(zé)，卻甩給了人力資源一個(gè)部門(mén)；人力資源部門(mén)本應(yīng)該成為所有管理者人力資源能力成長(zhǎng)的引擎，卻成為了替代者。
要從根本上解決中小企業(yè)人力資源管理所面臨的問(wèn)題，就必須重塑人力資源管理的能力結(jié)構(gòu)和職責(zé)。
蓋洛普研究發(fā)現(xiàn)，影響員工敬業(yè)度的首要因素并不是薪酬，也不是發(fā)展空間，而是其直接主管。這一結(jié)論讓許多企業(yè)管理者大跌眼鏡。
優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)在每個(gè)主管與下屬之間建立牢固的紐帶；讓管理者承擔(dān)起管理、激勵(lì)下屬的職責(zé)，在選拔、考評(píng)、獎(jiǎng)勵(lì)員工上擁有發(fā)言權(quán)，要對(duì)員工當(dāng)前的表現(xiàn)、勝任力和未來(lái)的持續(xù)成長(zhǎng)投入足夠精力，這個(gè)紐帶才會(huì)牢不可破。
因此，蓋洛普提出了中肯的建議：人力主管的重要職能之一是教會(huì)企業(yè)管理者使用專業(yè)工具負(fù)責(zé)自己責(zé)任范圍的人力資源管理，而不是替代他們。
那些做強(qiáng)做大的創(chuàng)業(yè)公司都有一個(gè)共同點(diǎn)，就是創(chuàng)始人除了超強(qiáng)的市場(chǎng)洞察力和戰(zhàn)略能力之外，同時(shí)也是人力資源布局的高手，對(duì)人力資源認(rèn)知水平、重視程度和投入都是領(lǐng)先于絕大多數(shù)企業(yè)的。
他們對(duì)人才的選、育、用、留能夠親自操盤(pán)，相比許多專業(yè)的人力主管反而更接地氣。這些創(chuàng)業(yè)者系統(tǒng)學(xué)習(xí)人力資源技能，在公司大力推動(dòng)人力資源管理的業(yè)務(wù)化，同時(shí)也重視業(yè)務(wù)管理的人力資源化，兩者相向而行。
同時(shí)，這些快速成長(zhǎng)的優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)公司能夠始終圍繞人力資源管理的根本目的來(lái)思考和行動(dòng)。人力資源管理三大目的：保證工作能力、激發(fā)工作熱情、引導(dǎo)正確行為。
圍繞管理者人力資源能力建設(shè)，總結(jié)出“三懂三化”能力模型（如圖1所示），即懂戰(zhàn)略、懂經(jīng)營(yíng)、懂人性；職業(yè)化、組織化、業(yè)務(wù)化。
“三懂”是為了把準(zhǔn)做事與用人的方向不走偏；“三化”是為了打通組織和業(yè)務(wù)并高效執(zhí)行達(dá)成預(yù)期目標(biāo)。
構(gòu)建管理者“三懂三化”能力
1. 懂戰(zhàn)略
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層首先要懂戰(zhàn)略，要有戰(zhàn)略思維。企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)從使命和愿景出發(fā)。愿景回答要做成什么，使命回答為什么要做；愿景是做事的目標(biāo)，使命是做事的目的；愿景講共贏，使命講利他；愿景是果，使命是因。
一套完整的戰(zhàn)略包括上三路: 使命、愿景、價(jià)值觀；中三路：戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略舉措；下三路: 組織、人才、績(jī)效體系。上三路為創(chuàng)業(yè)初心或事業(yè)夢(mèng)想，中三路和下三路是從這個(gè)看似簡(jiǎn)單的初心（夢(mèng)想的種子）演化而來(lái)的。
2. 懂經(jīng)營(yíng)
彼得·德魯克在《成果管理》一書(shū)中首次使用了“成果區(qū)”這一概念，指出企業(yè)為了持續(xù)發(fā)展，必須不斷擴(kuò)大自己的成果區(qū)，即依靠組織內(nèi)部資源協(xié)調(diào)將知識(shí)轉(zhuǎn)化為價(jià)值的過(guò)程。這里的價(jià)值即彼得·德魯克所講的“成果區(qū)”。
企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是為成果區(qū)服務(wù)的，而管理活動(dòng)主要目的是通過(guò)解決問(wèn)題來(lái)保障運(yùn)行秩序、提升經(jīng)營(yíng)效率，從而擺脫能力限制。在人們的固有理念中，人力資源管理似乎與經(jīng)營(yíng)沒(méi)有太大關(guān)系，只需要聚焦管理。現(xiàn)實(shí)中管理者要高效應(yīng)對(duì)變化，首先要明確經(jīng)營(yíng)與管理的區(qū)別，同時(shí)還要明白經(jīng)營(yíng)和管理是無(wú)法割裂的，經(jīng)營(yíng)要為管理指明方向，管理要為經(jīng)營(yíng)解決問(wèn)題。
經(jīng)營(yíng)與管理各有側(cè)重：經(jīng)營(yíng)傾向于外部市場(chǎng)活動(dòng)，管理更關(guān)注內(nèi)部運(yùn)作秩序；經(jīng)營(yíng)重開(kāi)源、抓機(jī)會(huì)；管理重節(jié)流、抓效率；經(jīng)營(yíng)為管理開(kāi)路，管理為經(jīng)營(yíng)服務(wù)；經(jīng)營(yíng)不斷變化，管理相對(duì)穩(wěn)定；經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)找到訂單并整合資源，管理負(fù)責(zé)完成并交付訂單。
3. 懂人性
企業(yè)的成功取決于用人的成功，離不開(kāi)管理者對(duì)人性的理解。在人性需求研究領(lǐng)域，馬斯洛的需求層次理論應(yīng)用到人力資源管理中演化成為如何有效滿足員工的四大共性需求: 自我認(rèn)可的“飯碗”、平等友善的關(guān)系、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)、自我實(shí)現(xiàn)的舞臺(tái)（如圖2所示）。
處在下面兩層的是作為人的本能需求，適用于所有員工，上面兩層則是對(duì)個(gè)人發(fā)展的追求，適用于有上進(jìn)心、有追求的員工。這也是人性問(wèn)題在企業(yè)經(jīng)營(yíng)與員工需求分析方面的顯現(xiàn)。在企業(yè)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)與人力資源管理中需要格外關(guān)注。
自我認(rèn)可的“飯碗”指薪酬福利、工作環(huán)境和資源支持等物質(zhì)條件；學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)指企業(yè)能夠提供的入職培訓(xùn)、在職訓(xùn)練、輔導(dǎo)與深造等讓個(gè)人能力和素養(yǎng)提升的規(guī)劃；自我實(shí)現(xiàn)的舞臺(tái)是構(gòu)建一套有助于上下同心、共擔(dān)共創(chuàng)、共享共贏的長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制，使得員工中的佼佼者能源源不斷產(chǎn)生持續(xù)的內(nèi)驅(qū)力，完成自己的職業(yè)夢(mèng)想或人生追求。
在此特別說(shuō)明，平等友善的關(guān)系作為個(gè)人內(nèi)心固有的需求，是最容易被忽視的，但從以下案例可以看出其價(jià)值所在。
眾多高速成長(zhǎng)的優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)公司，尤其是那些年輕的九零后以合伙方式創(chuàng)辦的企業(yè)，他們完全沒(méi)有傳統(tǒng)的等級(jí)觀念，創(chuàng)始人和公司領(lǐng)導(dǎo)層沒(méi)有獨(dú)立的辦公室，為了協(xié)作的便利，徹底打掉了看得見(jiàn)的部門(mén)墻。
各部門(mén)、中高層管理者與普通員工共享同一辦公空間，從物理上打破了傳統(tǒng)的部門(mén)之間、人與人之間的隔閡，相互交流變得簡(jiǎn)單、直接和平等，進(jìn)而心理上的隔閡也逐漸消除，相互之間信任感陡增。有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層沒(méi)有專用車(chē)位，和員工一起先到先停。
這樣的公司充分彰顯出平等、友善的意義所在：有利于公司和員工之間建立信任；有利于部門(mén)之間和員工之間高效協(xié)作；有利于激發(fā)全體員工的上進(jìn)心、成就感并更好地聚焦工作目標(biāo)。因此，這一層能承上啟下，正面影響巨大。
4. 職業(yè)化
職業(yè)化包括三個(gè)部分: 職業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)要求、職業(yè)技能。
過(guò)去的主要關(guān)注點(diǎn)在職業(yè)技能及對(duì)應(yīng)的專業(yè)知識(shí)學(xué)習(xí)，而疏忽了職業(yè)素養(yǎng)的持續(xù)培育和職業(yè)要求的規(guī)范與建立。迄今為止，人力資源職業(yè)化在絕大部分企業(yè)，尤其是中小企業(yè)并未走通，市場(chǎng)和企業(yè)針對(duì)人力資源職業(yè)化能力的培養(yǎng)更是不徹底，如某些人力資源管理方面的認(rèn)證培訓(xùn)大都偏離了正軌，很難培養(yǎng)出符合職業(yè)化要求并能獨(dú)立操盤(pán)的管理人才。
職業(yè)素養(yǎng)是對(duì)自己職業(yè)的認(rèn)知，是職場(chǎng)行為、禮儀及職業(yè)品格。職業(yè)要求體現(xiàn)在遵守職業(yè)規(guī)范、企業(yè)規(guī)章上，要向標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則看齊。也正是職業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)要求和職業(yè)技能三者完美的結(jié)合，才疊加復(fù)合成為職業(yè)化能力。
5. 組織化
多數(shù)人力資源工作只關(guān)注針對(duì)人本身的選、用、育、留，如果這些工作都忙不到點(diǎn)、做不到位，那么賦能和撬動(dòng)業(yè)務(wù)部門(mén)就很難有所作為。這就是當(dāng)下中小企業(yè)人力資源管理的尷尬現(xiàn)狀。關(guān)鍵原因就是人力資源組織化不到位。
角色組織化。人力主管是代表組織工作，傳遞的是組織意志，讓員工形成對(duì)組織的認(rèn)知，更好地融入組織，更快向組織靠攏，從而幫助員工快速成為符合組織規(guī)范并勝任工作的組織角色。人們常說(shuō)一個(gè)優(yōu)秀的組織能讓普通人做出不普通的業(yè)績(jī)，便是角色組織化的價(jià)值所在。
能力組織化。通過(guò)組織行為和制度措施將個(gè)人知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為組織的知識(shí)體系，成為組織能力的一部分，通過(guò)構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，使得知識(shí)在個(gè)體和組織之間實(shí)現(xiàn)相互賦能并不斷增值的良性循環(huán)。
管理組織化。人力資源管理要發(fā)揮出讓組織認(rèn)可的價(jià)值，就必須打通組織的上下左右，實(shí)現(xiàn)人力資源管理與組織各部分各環(huán)節(jié)的無(wú)縫銜接，與組織發(fā)展（OD）相融合，并通過(guò)治理結(jié)構(gòu)、組織變革創(chuàng)新、激勵(lì)機(jī)制以及組織文化的導(dǎo)入與傳承等，最大限度地激發(fā)出人的潛能與組織活力。
人力資源組織化是實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量業(yè)務(wù)化的前提，若沒(méi)有組織化只講業(yè)務(wù)化，是只關(guān)注局部利益與短期利益的短視行為。
6. 業(yè)務(wù)化
人力資源管理業(yè)務(wù)化即人力資源從業(yè)者要成為業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）。這種提法最初來(lái)源于人力資源三支柱模型。然而，為什么多數(shù)企業(yè)尤其是中小企業(yè)花費(fèi)大量人力物力導(dǎo)入三支柱模型還是會(huì)適得其反呢？原因有三：
（1）多數(shù)企業(yè)還沒(méi)有了解人力資源三支柱模型產(chǎn)生的背景、要義和適用范圍，將適合在大型企業(yè)應(yīng)用的人力資源管理戰(zhàn)略工具應(yīng)用到戰(zhàn)略都不清晰的中小企業(yè)，殺雞用了宰牛刀。
（2）沒(méi)有因地制宜，疏忽了企業(yè)處于不同業(yè)態(tài)、不同發(fā)展階段、不同體制的現(xiàn)實(shí)，采用相同的“配方”，脫離實(shí)際、矯枉過(guò)正，從一個(gè)極端走向了另一個(gè)極端。
（3）目前市場(chǎng)嚴(yán)重缺乏能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)人力資源業(yè)務(wù)化的人才，也缺乏業(yè)務(wù)過(guò)硬的管理者。因此，企業(yè)沒(méi)有足夠的經(jīng)驗(yàn)和能力定制適合中小企業(yè)的人力資源業(yè)務(wù)化解決方案。
“開(kāi)除不懂業(yè)務(wù)的人力主管！”任正非曾經(jīng)在華為內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理會(huì)議上如是說(shuō)。
那么，中小企業(yè)要怎么做呢？一是企業(yè)高層管理者應(yīng)提升人力資源能力（如圖3所示）；二是業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人要向人力資源專業(yè)能力跨一大步；三是人力資源從業(yè)者要到業(yè)務(wù)全場(chǎng)景中磨煉，實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)認(rèn)知的升級(jí)。