在大數(shù)據(jù)的浪潮中，很多企業(yè)轟轟烈烈搭建卻被束之高閣的素質模型，能否在信息的力量中不被遺忘，能否在“取之不盡用之不竭”的數(shù)據(jù)創(chuàng)新中重新煥發(fā)生機，能否在海量數(shù)據(jù)的取舍之中落地發(fā)芽，成為了每個企業(yè)大學關注的問題。近年來，國家電網(wǎng)公司高級培訓中心（以下簡稱“國網(wǎng)高培中心”）借鑒大數(shù)據(jù)思維，對素質模型的整合、重塑、落地展開了積極探索。
“大”模型重組：元分析法
區(qū)別于素質模型建立所常用的行為事件訪談（BEI）、專家經(jīng)驗法等常用工具，國網(wǎng)高培中心借助大數(shù)據(jù)的思維，在常用研究工具的基礎上，還綜合運用了元分析法（Meta-analysis），對以往研究建立的素質模型進行再次分析比對，歸納出不同崗位職責所需的素質特征，進一步完善原有素質模型。具體包括以下三大步驟。
回溯、區(qū)分并鎖定研究報告
第一個步驟是對過往素質模型研究成果進行信息收集和分解，首先鎖定與此次研究相關的課題成果，依據(jù)課題相關性、研究有效性以及時間接近性的原則，仔細篩選與甄別素質項目。
融合匯總分析對象
為了在大數(shù)據(jù)的幫助下，構建包含國家電網(wǎng)公司各層級經(jīng)營管理人員的素質模型，國網(wǎng)高培中心將歷年來只針對具體某幾個層級經(jīng)營或管理人員的素質模型成果進行了研究對象的深度整合，從核心班子、局級、處級、科級、班組長的五個層級，綜合經(jīng)營（即領導班子成員）和專項經(jīng)營（即職能部門管理者）的兩類崗位，以及新任、提升、突破的三層階段梳理了國家電網(wǎng)公司經(jīng)營管理人員類型。根據(jù)公司總部、分部、省公司、地市公司、縣公司的電網(wǎng)主業(yè)和直屬產(chǎn)業(yè)單位結構，形成了素質模型所覆蓋的國家電網(wǎng)公司“五級兩類三層”經(jīng)營管理人才體系。
開展關鍵要素特色分析
國網(wǎng)高培中心根據(jù)重塑素質模型的“管理人員全覆蓋、數(shù)據(jù)來源廣渠道、分析方法集眾長、應用方向可落地”思路，總結出七個方面的關鍵要素。通過對已有研究成果的關鍵要素進行分析，借鑒各項研究成果中素質模型搭建的突出亮點，將具有企業(yè)特色的要素保留，融入到整合后的素質模型中。舉例來說，以前研究的模型對領導干部的編碼分析采用了大樣本的編碼量，能夠在一定程度上凸顯領導素質的關注要點，因此可以在分析方法和成果方面直接借鑒編碼分析的核心成果，納入到新的素質模型體系中。
“大”樣本補缺：廣義對標
所謂廣義對標（大樣本對標），是指將素質模型初稿與大樣本數(shù)據(jù)庫（基于一些咨詢公司過去幾十年全球企業(yè)素質模型建構項目的全部成果）進行對比分析。具體包含三個重要的步驟。
第一步為擴容，將項目中收集到的各方信息統(tǒng)一整理到素質表格中，形成涉及范圍最廣最全面的素質清單。這些信息有些來自于訪談、問卷，有些來自于戰(zhàn)略解碼，有些包含了前人研究的各項成果。
第二步為匹配再合并，將收集到的最廣泛的素質清單中每項素質拎出來，一一匹配每項素質背后所代表的內涵與素質行為描述，此階段會有一部分素質的名稱逐漸合并。
第三個步驟為聚焦，即將素質清單中的具體素質項導入大樣本數(shù)據(jù)庫，通過全球優(yōu)秀人員素質常態(tài)模型計算出各素質項出現(xiàn)的比例，按照比例對素質清單進行素質項排序，根據(jù)每個職級的素質模型規(guī)格進行設定，并按照排序結果進行素質項消減。
國網(wǎng)高培中心經(jīng)過廣義對標，確保了被保留的素質項的高度重合性和績效相關性（見圖表2）。較低相關性的素質被列進待討論清單，在下一步狹義對標中再進行使用。
“大”特色彰顯：狹義對標
國網(wǎng)高培中心將廣義對標以后的素質清單，再次通過狹義對標進行特色化素質項篩選，從而挖掘出企業(yè)的獨有素質，對素質模型的企業(yè)特色進行放大。
所謂狹義對標（小樣本對標），即根據(jù)預先選取的若干家具有行業(yè)和規(guī)模代表性的標桿公司（最少1家，最多通常不超過5家），將他們的能力素質項向所研究公司的能力素質清單進行投影后，得到三類能力：標桿公司和國家電網(wǎng)公司均需要的能力，即一類能力；標桿公司有而國家電網(wǎng)公司沒有的能力，即二類能力；標桿公司無而國家電網(wǎng)公司有的能力，即三類能力
隨后，經(jīng)過專家論證，針對狹義對標中的第二類能力，對照前期收集數(shù)據(jù)進行討論，檢查是否有本該列入清單但未列入的，基于專家的集中討論和經(jīng)驗分析進行判斷并最終確認。例如，由于國家電網(wǎng)公司和一個市場競爭化程度較高的標桿公司A的業(yè)態(tài)模式不一樣，“創(chuàng)業(yè)精神”能力未被列入所研究公司的素質模型，經(jīng)論證確實不需要該能力素質，確認舍棄。
接下來，將廣義對標中的待討論清單與狹義對標中的第三類能力合并起來，對照前期收集的數(shù)據(jù)進行討論，確認需要保留的能力素質項，這部分能力會成為國家電網(wǎng)公司的特色能力素質。例如，國家電網(wǎng)公司安全生產(chǎn)要求較高，因此“駕馭安全”就屬于所研究公司的特色素質，需要保留并充分體現(xiàn)出該公司素質模型的特色（見圖表3）。
經(jīng)過以上標桿研究，國網(wǎng)高培中心最終形成的能力素質既包括共性的、廣泛被認可能夠有效推動績效的素質能力，也有反映國家電網(wǎng)公司行業(yè)特性和組織特點的能力，從而借助大數(shù)據(jù)的思維，得到了相對完整，同時具有較高信度和效度的國家電網(wǎng)公司經(jīng)營人才“GRID”素質模型，確保了素質能力既能全面覆蓋又能彰顯個性（見圖表4）。
靠“數(shù)據(jù)”說話模型落地培訓
素質模型只有在培訓的各個環(huán)節(jié)中充分運用數(shù)據(jù)信息，結合培訓項目體系，開發(fā)相關課程和師資，做到訓后素質提升，才能真正落地生根。國網(wǎng)高培中心結合培訓歷史數(shù)據(jù)梳理、課程師資數(shù)據(jù)統(tǒng)計、培訓前測后測數(shù)據(jù)比較，用海量數(shù)據(jù)為依托，在素質模型的落地進程中不斷探索嘗試。
依據(jù)模型研究對象，分析歷史項目數(shù)據(jù)
根據(jù)國家電網(wǎng)公司經(jīng)營管理人才“GRID”素質模型中的“五級兩類三層”人才結構，國網(wǎng)高培中心梳理了近兩年來舉辦過的培訓項目，從核心班子參加的公司年度、季度工作會議，到局、處、科級以及班組長的培訓班級，將共計630多個培訓班會項目進行統(tǒng)計歸類，得出“五大層級均存在兩類崗位”和“三層發(fā)展階段還未完全實現(xiàn)細分培訓對象”的問題。為了解決這些問題，需要對綜合經(jīng)營和專項經(jīng)營兩類崗位的不同素質要求獨立開展培訓，并且根據(jù)各層級經(jīng)營管理人員的新任、提升和突破期三個階段的不同能力需求，獨立創(chuàng)建培訓項目。于是，國網(wǎng)高培中心搭建了22個系列培訓項目，并編制了培訓項目手冊。以培訓項目的歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)，國網(wǎng)高培中心運用素質模型對未來培訓項目體系的優(yōu)化指明了方向。
圍繞模型素質要項，梳理課程師資數(shù)據(jù)
根據(jù)GRID素質模型，國網(wǎng)高訓中心對全年的面授類課程按照8類一級模塊、20類二級模塊、22類三級模塊進行了分類研究，梳理了4600余門與師資對應的課程，發(fā)現(xiàn)了5項素質還沒有相關培訓課程，從而了解了課程體系建設的全局和短板，為下一步課程和師資體系完善提供依據(jù)。結合國網(wǎng)高培中心“金話筒”內訓師建設和精品課程開發(fā)工作，在找準課程師資體系對應缺失的素質項目后，瞄準17門重點課程，形成三維分類體系，建立了短期、中期、長期三階段的課程師資開發(fā)計劃，為中心核心競爭力的打造和員工發(fā)展成才路徑的規(guī)劃開闊了思路。
在素質模型的建設過程中，對應的人才戰(zhàn)略文件可以成為內部課程制作的依據(jù)，案例儲備可以成為內部課程開發(fā)的素材，素質模型建設組織人員可以成為課程開發(fā)的項目經(jīng)理，相關的專家領導可以成為授課的兼職講師，參與模型構建的咨詢團隊可以成為課程開發(fā)的合作成員。素質模型建設的各方面信息資源，都可以借助大數(shù)據(jù)思維充分挖掘運用。
結合模型素質培訓，比較前后能力提升
借助大數(shù)據(jù)的思維，按照統(tǒng)計抽樣的原理和方法，根據(jù)素質模型的能力素質項，高培中心在2014全年，對國家電網(wǎng)公司各經(jīng)營管理人員素質水平抽樣開展了培訓前的800余份培訓需求問卷調研、120余位學員訪談、25次訓前能力測試，并在培訓后收集了5200余份效果評估問卷、85個電話跟蹤回訪，31次訓后行為能力評估，全面了解了各項素質能力的提升改進效果，用數(shù)據(jù)證明了培訓的成效，用對比分析了改進的空間。
整合所有的數(shù)據(jù)和資源，運用大數(shù)據(jù)的思維和方法，一切事物都可以在信息的碰撞中激發(fā)出新鮮靈感和奇思妙想，一方面推動了企業(yè)人才的培養(yǎng)加速，另一方面也促進了素質模型的落地生根、開花結果。